استراتژی مدیریتی قورباغه پخته

در علوم سیستم ها، پذیرش تهدیدهایی که به صورتی تدریجی بوجود آمده و بقاء سازمان را به مخاطره می اندازند، آنچنان فراگیر و وسیع است که منجر به پیدایش داستان قورباغه پخته شده است.

فرانسوی ها، در الگوی غذائی خود، برای طبخ قورباغه، روش متفاوتی دارند، آنها قورباغه را کباب نمی کنند، بلکه آن را در دیگ مملو از آب سرد قرار داده و آن دیگ را روی آتش قرار می دهند. قورباغه، موجودی دو زیست و خونسرد است و بدن آن روشی متفاوت برای گرم کردن خود ندارد. اگر شما یک قورباغه را داخل ظرفی از آب جوش بیندازید، قورباغه بلافاصله تلاش می کند تا از داخل آن به بیرون بجهد. اما اگر قورباغه را داخل ظرف آبی با حرارت معمولی بیندازید، وی در آن باقی می ماند. حال اگر ظرف آب را برروی شعله بگذارید و بتدریج دمای آب را افزایش دهید، اتفاق بسیار جالبی رخ می دهد. زمانی که درجه حرارت آب تا حدود ۳۰ درجه سانتیگراد بالا می رود، قورباغه هیچ عملی انجام نمی دهد. در واقع تمامی نشانه ها دال بر این است که او از وضعیت خود راضی است. با افزایش تدریجی درجه حرارت، قورباغه سست تر و سست تر می شود تا آنجا که دیگر قادر به بیرون آمدن از ظرف نمی باشد. علی رغم اینکه هیچ مانعی برای خروج از ظرف وجود ندارد، قورباغه در همانجا می ماند تا در نهایت بپزد و بمیرد.

چرا چنین اتفاقی رخ می دهد؟ به خاطر اینکه ساختار درونی قورباغه به نحوی است که خطر را تنها در مواردی که اتفاق ناگهانی در محیط اطرافش رخ می دهد، تشخیص می دهد و نه در مواردی که خطر به صورتی آرام و تدریجی گسترش می یابد.

برای اینکه یاد بگیریم چگونه فرایندهای آرام و تدریجی را ببینیم، باید ابتدا از سرعت دیوانه وار خود بکاهیم و به موارد ظریف و حساس همانقدر توجه کنیم که به موارد ناگهانی و تکان دهنده التفات داریم. ما قادر نخواهیم  بود که از سرنوشت قورباغه داستان بالا، اجتناب کنیم. مگر اینکه یاد بگیریم که آهسته تر حرکت کنیم و فرایندهای را که بوجود آورنده بزرگترین مخاطرات هستند را دریابیم.

شرح حکایت

مدیرانی که به محیط و تغییرات آن توجه ندارند مانند قورباغه دوم عمل خواهند کرد. این مدیران روند و تغییرات تدریجی راشناسایی نمی کنند و بنابراین در زمان لازم استراتژی مناسب را اتخاذ نمی کنند زیرا خود را برای شرایط تغییر، آماده نکرده اند. از طرف دیگر این مدیران ظرفیت تحمل خیلی از تغییرات ناگهانی محیطی را ندارند و بنابراین به آن تغییرات به درستی عکس العمل نشان نمی دهند.
به بیان دیگر این مدیران استراتژیک عمل نمی کنند و از فرصت ها وتهدیدها به درستی بهره نمی برند.

دانشمندان جامعه شناس از همین قاعده استفاده کردند و با بررسی جوامع بشری در طول تاریخ نتیجه گرفتند. انسانها با عادت کردن به شرایط به یک قورباغه ی پخته تبدیل می شوند.

مفهوم فوق در مسائل اجتماعی، سیاسی و مدیریتی بسیار بکار می رود، مخصوصا در زمینه ی تغییرات سازمانی به منظور اجتناب از مخالفت ها و مقاومت های درون و برون سازمانی، تغییرات را به صورت تدریجی و به گونه ای برنامه ریزی می کنند که افراد در کوتاه مدت کمترین احساس تغییر را داشته باشند تا از تنش های منفی در محیط درونی و بیرونی سازمان جلوگیری گردد. چرا که تجربه نشان داده است که تغییرات یکباره و انقلابی در سازمان ها با واکنش منفی افراد روبه رو می شود. اﮐﺜﺮ ﻣﺎ در ﻣﻮاجهه ﺑﺎ ﺷﺮاﯾﻂ و ﻣﺤﺪودﯾﺖ ﻫﺎﯾﯽ ﮐﻪ ﺑﻪ ﻫﺮ دﻟﯿﻞ ﺑﻪ ﻣﺎ ﺗﺤﻤﯿﻞ ﺷﺪﻩ اﻧﺪ ﺑﻌﺪ از ﻣﺪﺗﯽ، ﺗﻮان ﻣﻘﺎﺑﻠﻪ و ﻣﺒﺎرزﻩ ی ﺧﻮد را از دﺳﺖ ﻣﯽ دﻫﯿﻢ. ﮔﻮﯾﺎ ﻫﻤﻪ ی آﻧﻬﺎ را ﻣﯽ ﭘﺬﯾﺮﯾﻢ و ﺷﺮاﯾﻂ و ﻣﺤﺪودﯾﺖ ﻫﺎ را ﺑﺎ وﺟﻮد ﺗﻤﺎم ﺑﺪی هاﯾﺸﺎن، ﻏﯿﺮ ﻗﺎﺑﻞ ﮔﺮﯾﺰ ﺗﻠﻘﯽ ﻣﯽ ﮐﻨﯿﻢ و ﭼﺎرﻩ ای ﺟﺰ ﺗﺴﻠﯿﻢ ﺷﺪن نمی بینیم.

قانون قورباغه ی پخته را همیشه به یاد داشته باشیم و برای تغییر نباید اسیر شرایط شد.

بنابراین از دو منظر با نتایج حاصل از آزمایش قورباغه پخته روبرو هستیم:

1. اول اینکه گاهی تغییرات محیطی ما چنان روی می‌دهد که ما آن را احساس نمی‌کنیم. تا آن که زمان بسیار دیر می‌شود!
2. دوم ایکه گاهی در تغییراتی که ما می‌خواهیم در محیط اطراف خود ایجاد کنیم چنان ناگهانی عمل می‌کنیم که تغییر منجر به ایجاد یک تنش اساسی در محیط می‌شود و به نتیجه عکس می‌انجامد!

نتیجه

در سازمان تامین اجتماعی بایستی تغییرات از سرعت مناسبی برخوردار باشند چرا که تفریط در این موضوع فرصت بهبود را از مدیران خواهد گرفت و کاهش سرعت تغییرات، امید را از کارکنان دلسوز می گیرد. از سویی افراط در تغییرات، سازمان را در دستیابی و تحقق اهداف خود دور خواهد ساخت.

باید بیاندیشیم تغییرات مدیریتی در سازمان بایستی از چه سرعتی برخودار باشد تا اثربخشی لازم را داشته باشد.

باید بیاندیشیم آیا میزان مطالبات سازمان از دولت، یک فرصت تدریجی است که برای سازمان ایجاد شده است و یا یک تهدید بالقوه برای سازمان است؟

قطعاً عده ای از مدیران سازمان میزان مطالبات از دولت را یک فرصت برای حمایت دولت در شرایط بحران از سازمان می دانند. ولیکن باید بدانیم که یک جزء نمی تواند یک کل را در خود ادغام و تصرف نماید ولی عکس این موضوع صادق است و این فرصت را به دولت می دهد تا با بدهکار کردن خود به سازمان، به صورت تدریجی سازمان را منحل و در خود ادغام نماید.

مدیران سازمان بایستی نسبت به این خطر حساسیت های لازم را داشته باشند و نسبت به وصول مطالبات خود از دولت نهایت تلاش خود را بنمایند و تنها جلوگیری از ایجاد دیون جدید توسط دولت کفایت نمی نماید و بایستی یک تیم کارآزموده و کاردان، وظیفه دریافت مطالبات سازمان از دولت را برعهده بگیرند.

ابوالفضل رنجبر