بررسی وضعیت آموزش در سازمان تامین اجتماعی
حسین رضا زاده: مشکلات و چالش های موجود در بخش آموزش و راهکارهایی جهت حل مشکلات مذکور
وی مهمترین مشکلات موجود در حوزه آموزش سازمان تامین اجتماعی را عدم باور قلبی و تعهد عملی مدیران در کلیه سطوح، نگرش غلط نسبت به آموزش و فرهنگ سازمانی غیر حامی، ساختار سازمانی ناکارآمد و کارکرد غیر موثر ساختارها، عدم وجود ارتباط سیستماتیک آموزش با سایر بخش ها، ضعف تخصصی در حوزه آموزش و ضعف فرآیندهای آموزشی و فقدان برنامه ریزی جامع و بلندمدت آموزشی می داند و راه کارهای برون رفت از مشکلات مذکور را در اجرای طرح آسیب شناسی سیستم آموزش در سازمان تامین اجتماعی، تعهد و حمایت مدیران عالی، اصلاح فرهنگ سازمانی و فرهنگ سازی، قرار گرفتن واحد آموزش در مجموعه ای هم سنخ و فرابخشی، تهیه و اصلاح مقررات و دستورالعملهای مربوطه، تشکیل شورای راهبری آموزش، اصلاح فرایندهای سازمانی با رویکرد سیستمی، تهیه برنامه جامع و بلندمدت آموزشی، افزایش مهارتهای تخصصی کارشناسان آموزش و دست اندرکاران، ارزیابی عملکرد و تجزیه و تحلیل مستمر برنامه های آموزشی، فراهم نمودن زیر ساخت تکنولوژیک و ارائه طرح های خاص و نوین آموزشی می داند.
حسین رضازاده[۱]
مقدمه:
پیشرفت و بالندگی هر کشور و هر سازمانی به انسان های آن بستگی دارد و نیروی انسانی کارآمد و با دانش است که یک جامعه را بالنده و پیشرفته می گرداند. تحقق توسعه، نیازمند پرورش نیروی انسانی با کیفیت و با صلاحیت است و پیشرفت همه جانبه بدون داشتن انسان هایی فرهیخته و متمدن ممکن نیست.
فرآیند آموزش و بهسازی از فعالیت های ضروری برای تطبیق نیروی انسانی با شرایط متغیر سازمان و محیط می باشد. آموزش (ضمن خدمت) در سازمان تامین اجتماعی از ضرورت و اهمیت خاصی برخوردار است چرا که سازمان تامین اجتماعی، سالهاست در تکاپوی رسیدن به پیشرفت و توسعه مطلوب، استفاده و نهادینه سازی فن آوری های نوین اطلاعات و رها شدن از فشارهای اقتصادی و اجتماعی است. در این راستا آموزش نیروی انسانی و ارزیابی آثار آن بر افزایش عملکرد آنان، بسیار حائز اهمیت است. آموزش صحیح نیروی انسانی، ضمن اینکه در سطح سازمان تامین اجتماعی باعث ارتقاء عملکرد کارکنان و سازمان می گردد، زمینه های برخورد مناسبتر کارکنان با مراجعان را نیز فراهم می نماید.
لازم به ذکر است تعلیم فرد بدون برنامه و بمنظور آنکه چنان رفتار کند که تاثیری در دستگاه کلی سازمان نداشته باشد کاری عبث و بی حاصل است. آموزش و بهسازی کارکنان اقدامی راهبردی است که در سطح فردی باعث ارزشمندی فرد، در سطح سازمانی باعث بهبود و توسعه سازمان و در سطح ملی و حتی فراملی منجر به افزایش بهره وری و نتایج مترتب بعدی می شود. بنابراین عامل کارآمدی سازمانها، توسعه پیوسته سرمایه انسانی از طریق آموزش و بهسازی آن است.
اشاره:
لازم به ذکر است با توجه به تصمیمات مدیر عامل سابق سازمان تامین اجتماعی (آقای ذبیحی) مبنی بر تعدیل برخی واحدهای سازمانی از جمله تعدیل معاونت امور استانها، در آذرماه سال ۸۸ به اداره کل شرق تهران بزرگ منتقل و از اوایل سال ۸۹ بعنوان کارشناس ارشد آموزش و دبیر نظام پیشنهادات و بهبود مستمر اداره کل شرق مشغول به فعالیت شده و با عنایت به تجارب قبلی و نگرش و اعتقاد قلبی که به ضرورت و اهمیت آموزش در توسعه سازمانی و ملی دارم، فرصت پدید آمده را مغتنم شمرده و سعی نمودم در هر دو حوزه مذکور بانی خیر و تغییر و تحول مناسب باشم. لذا دو برنامه نسبتاً جامع در خصوص آموزش و نظام پیشنهادات و بهبود مستمر تهیه نموده و سعی در اجرائی نمودن مواد برنامه داشتم.
در این مقاله سعی نموده با اشاره به برخی از رویدادهای عینی و تجارب حاصله در اداره کل شرق تهران بزرگ، شمه ای از وضعیت کلی آموزش در سازمان عظیم تامین اجتماعی ارائه نمایم. امید است مطالب حاضر، گامی هر چند کوچک در جهت شناسائی مشکلات موجود و ارتقای عملکرد سازمانی و توسعه منابع انسانی در سازمان تامین اجتماعی باشد.
لازم به ذکر است در اوایل استخدام در سازمان (سال ۸۱) در شعبه ۲۵ تهران، شاهد برگزاری دوره آموزشی با عنوان «رفتار سازمانی و معارف اسلامی»، بودم که از همان ابتدا توجه اینجانب را به کیفیت آموزش در سازمان جلب نمود. در دوره مذکور، پرسنل شعبه در محل نمازخانه شعبه حضور یافته و ریاست شعبه شروع به روخوانی از جزوه ارسالی از طرف اداره کل نمودند. ایشان اذعان نمودند که” رشته تحصیلی شان حقوق بوده و از مطالب تخصصی مدیریتی جزوه حاضر اطلاعی ندارند، ولی چون در نامه ارسالی مقرر شده که روسای شعب می بایست مدرس دوره باشند، پس من جزوه را روخوانی می کنم و شما هم گوش بدهید…”
در ادامه برخی از همکاران نیز بخشهایی از جزوه را روخوانی نمودند. مطالب جزوه نیز کپی های پراکنده از یکی از کتابهای رفتار سازمانی بود. نیازی به توضیح نیست که چنین دوره های آموزشی با شرایط ذکر شده، نه تنها نتایج مثبتی برای سازمان نخواهد داشت، بلکه باعث لوث شدن موضوع و افت جایگاه آموزش و نگرش منفی نسبت به سایر برنامه های آموزشی می گردد. با چنین تجاربی، انگیزه بالایی جهت تغییر و تحول در بخش آموزش در اداره کل شرق تهران بزرگ داشتم و علیرغم مواجهه با مشکلات موجود که در طی این مکتوب به بخشی از آنها اشاره می گردد، سعی در اجرائی نمودن موارد برنامه تهیه شده نمودم.
نگاهی به وضعیت موجود برگزاری کلاسهای تخصصی و غیر تخصصی در سازمان تامین اجتماعی
طبق دستور العملهای موجود، بمنظور افزایش اطلاعات و مهارتهای کاری کارکنان و بروز نمودن دانش و آگاهی های تخصصی، هر ساله در کلیه ادارات کل استانها و مدیریتهای درمان، کلاس های آموزش تخصصی برای کارکنان واحدهای مختلف برگزار می شود. از طرفی مدیران سطوح مختلف دائماً از سطح پائین دانش تخصصی کارکنان، پراکنده کاری و عدم وحدت رویه در اجرای دستورالعملها، سلیقه ای عمل نمودن و درصد بالای اشتباهات، گله مند بوده و چاره کار را البته در ارائه آموزشهای اثربخش می دانند.
براستی چرا علیرغم برگزاری مستمر کلاسهای تخصصی توسط متخصصین امر و کسب نمرات عالی! توسط شرکت کنندگان در کلاسهای آموزشی در پایان دوره ها، چنین وضعیت مایوس کننده ای بوجود آمده است؟
– آیا مدرسین کلاسهای تخصصی از تخصص و توان لازم برخوردار نیستند؟
– آیا در کلاس های مذکور از روش های مناسب تدریس و انتقال مطالب استفاده نمی شود؟
– آیا مطالب ارائه شده در کلاس با نیازهای واقعی کارکنان و شعب تناسب ندارند؟
– آیا کلاس در زمان و مکان مناسب و با تجهیزات آموزشی مناسب برگزار نمی شود؟
– آیا شرکت کنندگان در دوره های آموزشی از انگیزه لازم برای شرکت در دوره ها و یادگیری مطالب ارائه شده برخوردار نیستند؟
– آیا در پایان دوره های آموزشی، آزمون به معنای واقعی کلمه برگزار می شود؟
– آیا افراد برتر در آزمون ها مورد توجه و تشویق قرار می گیرند و آیا افرادی که حدنصاب لازم را کسب نمی کنند با پیامدهای خاصی مواجه می شوند؟
– آیا آموزش های ارائه شده و نتایج آزمون ها، باعث ایجاد تغییر مطلوب در رفتار و عملکرد کارکنان در واحدهای اجرایی می گردد؟
پاسخگوئی و چاره جوئی به هر کدام از سئوالات فوق، زمینه ساز ارتقای اثر بخشی و کارآیی آموزش در سازمان خواهد بود. در حال حاضر، طبق اذعان بسیاری از مدیران و مسئولین واحدها، تفاوت محسوسی در رفتار و عملکرد اکثریت کارکنان بعد از طی دوره های آموزشی مشاهده نمی شود.
در طی دوره فعالیت بعنوان کارشناس آموزش، مشاهده نمودم که اغلب برگزارکنندگان این کلاسها و شرکت کنندگان در دوره های آموزشی، برگزاری و شرکت در این کلاس ها را صرفاً در جهت رفع تکلیف و تکمیل نمودن کارنامه آموزشی جهت استفاده از مزایای آتی (محاسبه در حکم حقوقی سالانه) می نگرند.
به نظر می رسد دلایل این وضعیت عبارتند از:
- برگزار کنندگان و مدرسین این دوره ها، که اغلب از کارشناسان و روسای گروه های تخصصی ادارات کل می باشند، اعتقاد قلبی و تعهد علمی به ضرورت و اهمیت آموزش در ارتقای بهره وری کارکنان ندارند.
- نظارت و پیگیری لازم از طرف مدیریت و معاونین ادارات کل در خصوص نحوه برگزاری کلاس ها، فرآیند آموزش (نیازسنجی، برنامه ریزی، اجرا و ارزیابی ) و محتوای کلاسها وجود ندارد.
- برگزار کنندگان کلاس ها (واحدهای تخصصی ادارات کل) آگاهی و دانش لازم در خصوص اجرای صحیح فرآیندهای آموزشی (نیازسنجی، برنامه ریزی، اجرا و ارزیابی) را ندارند.
- آموزشهای ارائه شده متناسب با نیازهای واقعی کارکنان نبوده (بعلت فقدان نیازسنجی مستمر) و در اکثر موارد مطالب ارائه شده تکرار مطالب سالهای گذشته می باشد.
- روسا، معاونین و مسئولین واحدهای شعب نیز هیچگونه حساسیتی در خصوص اثر بخشی دوره های آموزشی نداشته و در خصوص آموخته های جدید کارکنان پس از بازگشت از دوره های آموزشی پیگیری ننموده و بازخورهای لازم را به بخش آموزش ارائه نمی نمایند.
- کارکنان واحدهای اجرائی از انگیزه لازم جهت شرکت در کلاسها و یادگیری مطالب جدید برخوردار نمی باشند.
- از امکانات کمک آموزشی و روشهای تدریس متناسب در کلاس های مورد نظر استفاده نمی شود.
- بسیاری از مدیران، شرکت در کلاس های آموزشی را اتلاف وقت دانسته و رغبتی به شرکت خود و یا همکارانشان در این کلاس ها نشان نمی دهند.
در کلاس های عمومی و مدیریتی نیز مشکلات و نارسائی های فوق الذکر وجود دارد. علاوه براین، نکته مهم در برگزاری برخی از کلاسهای عمومی و مدیریتی، عدم تناسب آموزش های ارائه شده با نیازهای کارکنان و سازمان می باشد. در برخی موارد هزینه های گزاف جهت برگزاری کلاس ها در محیط های غیر سازمانی و یا دعوت از اساتید مورد نظر تقبل می گردد در صورتیکه بازدهی مورد نظر حاصل نمی شود. بنظر می رسد در اغلب موارد اساتید و موسسات آموزشی طرف قرارداد، دوره های مورد نظر را متناسب با نیازهای سازمان (مشتری) طراحی ننموده و به بیان محفوظات قبلی، مطالب کلی و مورد علاقه خویش می پردازند. این امر از ضعف نظارت و تعامل میان بخش آموزش و ارائه دهندگان خدمات آموزشی ناشی می گردد. لذا با عنایت به صرف هزینه و زمان قابل توجه برای برگزاری کلاسهای آموزشی، لازم است دستورالعملی جامع در خصوص نحوه طراحی دوره ها و تنظیم انتظارات و روابط کارفرما (بخش آموزش سازمان) و موسسات طرف قرارداد، نحوه ارزیابی دوره ها و … تهیه شده و بر اجرای دقیق و صحیح آن نظارت گردد.
در بدو آغاز بکار به عنوان کارشناس آموزش اداره کل شرق تهران بزرگ، دوره ای در دانشگاه تربیت مدرس تهران ویژه روسای شعب و روسای گروه های اداره کل شرق تهران بزرگ در آغاز برگزاری بود. در دوره مورد نظر مقرر گردیده بود ۱۰ جلسه کلاس آموزشی ۴ ساعته با موضوعات «مدیریت دانایی» (۱۶ ساعت)، «مدیریت آینده» (۸ ساعت)، «تکنولوژی فکر» (۱۶ ساعت) برگزار گردد.
تلاش اینجانب جهت لغو دوره ها و بازنگری مجدد دوره های مورد نیاز و بررسی خدمات سایر موسسات آموزشی حاصلی در بر نداشت، چرا که اعلام شد قرارداد مورد نظر (با مبلغی گزاف) از سال پیش و با مجوز ستاد مرکزی بسته شده است .
علی ایحال باید پرسید که آیا دوره های مورد نظر ارزش این همه صرف هزینه و وقت را داشت؟ مسلماً نه. هیچ یک از مدرسین دعوت شده جزو اساتید دانشگاه تربیت مدرس نبوده (بعبارت دیگر فقط محل برگزاری کلاس ها در دانشگاه تربیت مدرس بود) و بعضاً مطالب ارائه شده با تخصص و تحصیلات آنها سنخیتی نداشت. حتی در یک مورد، ضعف علمی مدرس و بی احترامی وی به سازمان و همکاران موجب مباحثه و جدل در کلاس شد.
لازم به ذکر است در کلاس «مدیریت آینده» در پایان جلسه دوم به مدرس مربوطه اظهار نمودم چرا در مطالب ارائه شده شما، سخنی از مدیریت آینده مطرح نشد. در پاسخ، ایشان طرح درسی که از طرف بخش آموزش اداره کل در اختیار ایشان قرار گرفته بود را نشان داده و مدعی شدند که طبق محتویات این «طرح درس» مطالب را ارائه می نمایند. متاسفانه در طرح درس مورد نظر که از مجلد طرح درس های ارسالی از سوی ستاد مرکزی تهیه شده بود سخنی از «مدیریت آینده» نبوده در حالیکه عنوان کلاس، «مدیریت آینده» قید شده بود. به عبارت دیگر مدرس ظاهراً طبق سفارش کارفرما اقدام به ارائه مطالب نموده بود. در واقع اشکال اصلی در طرح درسی بود که توسط ستاد مرکزی تهیه شده و به عنوان یک مجموعه استاندارد به کلیه ادارات کل و مدیریت های درمان ارسال شده بود.
بنظر میرسد ستاد مرکزی می بایست مکانیزمهای نظارتی خود را در خصوص کیفیت برگزاری چنین دوره هایی توسعه دهد. همچنین طراحی دوره ها با حساسیت، دقت و ذکر جزئیات بیشتر صورت پذیرفته، و آموزش های لازم به کارشناسان آموزش استانها در خصوص نظارت بر کیفیت تدریس و محتوای مطالب ارائه شده ارائه گردد.
لازم به ذکر است آیتمهای نظارتی ستاد مرکزی در اکثر موارد در خصوص شاخصهای کمی بوده، و در خصوص شاخصهای کیفی نظارت چندانی وجود ندارد. بعبارت دیگر در ارزیابی عملکرد استانها تعداد کلاسهای برگزار شده و نفر – ساعت دوره های آموزشی بررسی شده ولی در خصوص اثربخشی و کارائی دوره های مذکور و کیفیت کلاسها توجه چندانی نمی شود.
مشکلات و چالش های بخش آموزش در سازمان تامین اجتماعی
در یک دسته بندی کلی، مهمترین مشکلات و چالشهای بخش آموزش در سازمان تامین اجتماعی در قالب دسته بندی ذیل تقسیم شده و ضمن تشریح هریک از عناوین، به برخی از مثال ها و تجربیات مربوطه نیز اشاره می گردد:
- عدم باور قلبی و تعهد عملی مدیران در کلیه سطوح
- نگرش غلط نسبت به آموزش و فرهنگ سازمانی غیر حامی
- ساختار سازمانی ناکارآمد و کارکرد غیر موثر ساختارها
- عدم وجود ارتباط سیستماتیک آموزش با سایر بخش های سازمانی و فراسازمانی
- ضعف تخصصی در حوزه آموزش و ضعف فرآیندهای آموزشی (نیازسنجی، برنامه ریزی، اجرا و ارزیابی)
- فقدان برنامه ریزی جامع و بلندمدت آموزشی
۱٫ عدم باور قلبی و تعهد عملی مدیران
علمای مدیریت بر این امر اتفاق نظر دارند که مهمترین عامل در موفقیت یا شکست هر برنامه و تحول سازمانی، باور قلبی و تعهد واقعی مدیران عالی مجموعه نسبت به موضوع مورد نظر است. بنابراین در صورتیکه مدیران و مسئولان سازمانی به اهمیت آموزش و نقش آن در بهره وری و پویای سازمانی اعتقاد و باور قلبی نداشته باشند، نمی توان امیدی به اجرای درست برنامه های آموزشی داشت.
متاسفانه چنین وضعیتی در سازمان تامین اجتماعی حکمفرماست و بنظر می رسد اکثریت مدیران و مسئولان بخش های مختلف، اعتقادی واقعی به امر آموزش ندارند. البته در جلسات و نشستهای مسئولان، جملاتی زیبا و تاثیر گذار در خصوص نقش آموزش در توسعه منابع انسانی و سازمان و حمایت از آموزش و جدیت در برنامه های آموزشی اظهار شده، ولی متاسفانه در عمل تعهد لازم دیده نمی شود.
بنابراین قبل از هر تغییر و تحولی در بخش آموزش، می بایست در خصوص فرهنگسازی، جلب نظر و ایجاد تعهد مدیران کلیه بخشهای سازمان نسبت به جایگاه حیاتی آموزش در سازمان اقداماتی را انجام داد.
۲٫ نگرش غلط نسبت به آموزش و فرهنگ سازمانی غیر حامی آموزش
یکی از مهمترین وجوه تمایز جوامع و نیز شرکتهای موفق و نا موفق در فرهنگ موجود آنها می باشد. فرهنگ سازمانی است که باعث می شود کارکنان یک سازمان ساعات کاری مفید شان بسیار بیشتر از سازمان های دیگر باشد. فرهنگ سازمانی، نگرش ها، اعتقادات و رفتارهای خاص کارکنان را در یک سازمان حمایت کرده و بوجود می آورد. در فرهنگ سازمانی اثر بخش «انسان»، مهمترین سرمایه سازمان تلقی می شود، ارتباطات صمیمی در کلیه سطوح سازمانی وجود داشته و اعتماد کردن به افراد، انتظار بازدهی و بهره وری در سطح بالا، احترام به افراد، مشارکت کارکنان در کارها، توجه به نوآوری، ارزشیابی دقیق از کار و عملکرد افراد و تشویق مادی و معنوی کارکنان برجسته، توجه ویژه به آموزش، توسعه منابع انسانی و تحقیق، پذیرش افکار و عقاید و طرحهای خوب کارکنان و استقلال مدیران سازمان، احساس امنیت و اعتبار شغلی، احساس رقابت سالم و سازنده، و تعهد شغلی و سازمانی از مهمترین ویژگیهای فرهنگ سازمانی اثربخش می باشند. با مروری بر ویژگیهای فوق و مقایسه با وضعیت موجود فرهنگ سازمانی سازمان تامین اجتماعی می توان زمینه های بسیاری را برای بهبود فرهنگ سازمانی یافت.
علی ایحال بسیاری از شاخصهای فوق الذکر در ارتباط مستقیم یا غیر مستقیم با وضعیت آموزش در سازمان می باشند. بنابراین نگرش ها و گرایش های افراد نسبت به آموزش و کسب دانش و یادگیری مداوم، تبلوری از فرهنگ حاکم بر سازمان می باشد.
اگر فرهنگ سازمانی را نگرش ها و ارزش های مشترک اعضاء و اجزای یک سازمان بدانیم به جرأت می توان گفت نگرش کلی کارکنان سازمان تامین اجتماعی نسبت به آموزش، بهای لازم را به آن نداده و در نتیجه نمی توان انتظار عملکرد ایده آل را از این نگرش ها داشت.
لازم به ذکر است، بسیاری از دستورالعمل ها، بخشنامه ها و آئین نامه هایی که با فرهنگ سازمانی هماهنگ نباشند، یا اصلاً اجرا نمی شوند و یا تحت تاثیر فرهنگ سازمانی حاکم، دچار انعطاف می شوند. بنابراین صرفاً با ارائه دستورالعملها، قوانین و دستورات مدیریتی نمی توان انتظار داشت تا آموزش سازمان تحول یابد. بلکه توجه به تغییر نگرش ها، ارزش ها و باورهای افراد و بویژه مدیران سطوح مختلف از اهمیت اساسی برخوردار است.
از نظر علمی می دانیم که بین دانش، نگرش و رفتار رابطه ای وجود دارد، بدین معنی که رفتار افراد تا حد زیادی تحت تاثیر نگرش های آنان است و این نگرش ها نیز به نوبه خود متاثر از سطح دانش افراد است. بنابراین از طریق نشر دانش و ارائه آموزش می توانیم رفتار افراد را عوض کنیم . لازم به ذکر است آموزش ؛ توانایی افراد را بالا می برد، برای بالا بردن کارایی به انگیزش نیز باید توجه کرد. به عبارت دیگر بمنظور ارتقای بهره وری دوره های آموزشی و علاقمندی کارکنان به شرکت در دوره ها، فضای انگیزشی سازمان نیز می بایست مساعد باشد. شایسته سالاری، ضابطه مندی، سیستم های دقیق ارزیابی عملکرد، نظام جبران خدمت مناسب و مدیریت مشارکتی و … از عوامل زمینه ساز ارتقای انگیزش کارکنان می باشد.
در اینجا به برخی از تجارب در خصوص رفتارها و نگرشهای نامناسب فرهنگ سازمانی اشاره می گردد.
وضعیت حضور و غیاب در کلاس های آموزشی حاکی از بی اعتنایی، بی نظمی، عدم کنترل و نگرش های منفی در این خصوص می باشد. در مواردی، بصورت تصادفی، وضعیت حضور و غیاب در کلاس ها و لیست حضور و غیاب کنترل گردید و در موارد متعدد مشاهده شد که برخی از همکاران علیرغم اینکه دو روز از ماموریت آموزشی استفاده نموده و در محل کارشان حضور نیافته بودند، در کلاس ها نیز شرکت نکرده ولی یکی از همکاران بجای ایشان لیست حضور و غیاب را امضاء نموده اند. متاسفانه در برخی موارد مسئولین شعب و مدرسین کلاس ها در این خصوص با متخلفین همکاری نموده و یا اهمیتی به مسئله نمی دهند.
جلسات آزمون پایان دوره نیز در اغلب موارد هیچگونه شباهتی به آزمون (به معنای واقعی کلمه) نداشته و هیچ حساسیت و کنترلی در خصوص طرز قرار گرفتن، تقلب، طرح سئوالات مناسب و رعایت استانداردهای آموزشی وجود نداشته و جالب اینکه مدرسین دوره ها که اغلب از همکاران ادارات کل می باشند، خود استانداردهای مورد نظر را رعایت نمی کردند، بطوریکه در برخی از آزمون ها، کارشناس آموزش هم باید در خصوص کنترل کلاس و جلوگیری از تقلب شرکت کنندگان دوره مراقبت نموده و هم در خصوص کمک مدرس و یا همکاران اداره کل (که بعنوان ناظر در کلاس حضور دارند) به شرکت کنندگان در دوره مراقبت نمایند. نهایتا وضعیت به حدی رسید که با هماهنگی مدیریت از همکاران اداره کل و مدرسین خواسته شد تا در جلسه آزمون حضور نیابند و آزمون ها صرفا با نظارت کارشناسان آموزش برگزار گردید.
همین وضعیت در خصوص چگونگی تصحیح اوراق آزمون نیز حاکم است. همچنین در خصوص آمادگی مدرسین برای کلاس و ارائه مطالب مفید مشکلات عدیده ای وجود دارد. بطوریکه علیرغم ارائه تقویم آموزشی و آگاهی گروه های اداره کل از زمان برگزاری کلاسها، معمولا تا آخرین روزها و ساعات برگزاری کلاس ها، از آمادگی های لازم (کسب اطلاع از نیازهای واقعی شعب، تهیه جزوه و پاورپوینت، استفاده از روش های مناسب تدریس و …) برخوردار نمی باشند.
در چنین فضای نگرشی و رفتاری، استفاده صرف از ابزار مقررات و دستورات اداری و یا تغییرات ساختاری چاره ساز نبوده و لذا مجموعه برنامه ها و اقداماتی هماهنگ و بهم پیوسته می بایست طراحی و اجرا گردد.
بی اعتنایی و کم توجهی نه تنها به فعالیتهای آموزشی بلکه نسبت به فعالیتهای کارشناسان آموزش نیز وجود دارد. بنظر میرسد فعالیتهای کارشناسان آموزش بعنوان یک فعالیت حاشیه ای و لوکس دیده می شود. یکی از نمودهای این امر در پرداخت مزایای انگیزشی می باشد، بعنوان مثال در اداره کل شرق تهران بزرگ علیرغم اینکه کارشناسان آموزش در زیرمجموعه واحد امور اداری قرار داشتند ولی در پرداخت بعضی از مزایا مورد بی مهری و کم توجهی قرار می گرفتند. بعنوان مثال در پرداخت کارانه تلاش هنگامیکه در واحد امور اداری به کارشناسان آموزش مبلغی تعلق نگرفت، علت امر را در بی تاثیری و عدم دخالت کارشناسان آموزش بیان نمودند. در صورتیکه فعالیت خوب کارشناسان آموزش در برگزاری کلاس های تخصصی برای کارشناسان مستمریها و ارائه آموزش های مختلف، در توانمندی کارکنان و نتیجه کار موثر خواهد بود. منظور اینکه محدودنگری و فقدان نگرش سیستمی به فرایندهای سازمانی، واحد آموزش را به عنوان یک واحد حاشیه ای و بی تاثیر در نتایج عملکردی جلوه می دهد. البته در سایر ادارات کل نیز واحد آموزش احتمالا از جایگاه نسبتا مشابهی برخوردار است.
مشکلات فوق الذکر، ناشی از فرهنگ سازمانی نامناسب می باشد و تا زمانیکه کلیه مسئولان به این دیدگاه معروف که «آموزش هزینه نیست، سرمایه گذاری است» نرسیده باشند، سایر اقدامات جهت بهبود وضعیت آموزش از کارائی لازم برخوردار نخواهد بود.
۳٫ ساختار سازمانی ناکارآمد و کارکرد غیر موثر ساختارهای موجود
چگونگی ساختار سازمانی و یا به عبارت دیگر، چگونگی چینش واحدها، میزان تمرکز تصمیم گیری ها، میزان مقررات سازمانی، نحوه تقسیم مسئولیت ها و تعداد سطوح تصمیم گیری در سازمان و به بیان دیگر شکل نمودار سازمانی، نقش اساسی در پویائی و پیشبرد اهداف سازمان دارد.
پاسخگوئی به سئوالات ذیل ما را در شناخت موقعیت بخش آموزش در ساختار سازمانی سازمان تامین اجتماعی یاری می رساند::
– آیا بخش آموزش در ساختار و تشکیلات فعلی سازمان تامین اجتماعی جایگاه بهینه خود را یافته است؟
– آیا بخش آموزش در مجموعه ای هم سنخ و متناسب قرار گرفته است؟
– آیا مقررات و دستورالعمل های موجود، پاسخگوی نیازهای بخش آموزش می باشند؟
– آیا بخش آموزش ارتباطی سیستماتیک با سایر واحدهای سازمانی دارد؟
تشکیلات و ساختار سازمانی سازمان تامین اجتماعی از سالهای قبل منتقدان فراوانی داشته و تغییرات متعددی برای اصلاح و ترمیم آن بعمل آمده است. اما بیان این نکته ضروری است که بدون تغییرات فرهنگی و بدون تغییر نگرش، انگیزش و توانمندی نیروی انسانی و اصلاح روشهای انجام امور، تغییرات ساختاری راه به جایی نخواهد برد.
علی ایحال بنظر می رسد جایگاه فعلی بخش آموزش در ساختار سازمانی سازمان تامین اجتماعی، مناسب نبوده و نیاز به بازنگری اساسی دارد. در حال حاضر (در زمان تالیف مقاله) در ستاد مرکزی، بخش آموزش بعنوان زیر مجموعه بخش اداری عمل نموده و در طرح جدید ادارات کل غرب و شرق تهران بزرگ، البرز و شهرستانهای استان تهران نیز بخش آموزش به عنوان یک واحد مستقل از بین رفته و کارشناسان آموزش در زیر مجموعه واحد امور اداری فعالیت می کنند (ظاهراً این طرح در آینده به کلیه استانها تعمیم خواهد یافت) در طرح مذکور، کارشناس یا کارشناسان آموزش از طرفی به عنوان زیر مجموعه واحد امور اداری فعالیت نموده و از طرف دیگر می بایست ناظر بر برنامه ها و فعالیت های آموزشی واحد مذکور باشند.(در طرح جدید، واحد امور اداری به گروه منابع انسانی و تشکیلات تغییر نام داده است.)
تجربه شخصی من در اداره کل شرق تهران بزرگ نشان داد که ساختار مذکور به هیچ وجه جوابگوی نیازهای سازمان نبوده و بستر تنش، کارشکنی و گریز از رعایت مقررات و استانداردهای آموزشی را در حوزه مذکور بوجود می آورد. همانگونه که ذکر شد صرفاً با تغییر نام واحدها و بازی کردن با چارت سازمانی نمی توان تغییرات ساختاری موثر بوجود آورد. به نظر می رسد، تغییر نام گروه امور اداری به گروه منابع انسانی و تشکیلات در برخی از ادارات کل نیز از جمله این گونه تغییرات عجیب و غیر کارشناسی بوده است.
متاسفانه تغییرات ساختاری غیر کارشناسی و تک بعدی، نه تنها باعث بهبود امور نمی گردد، بلکه مشکلی بر حجم مشکلات گذشته اضافه می نماید. بنظر می رسد قبل از تغییرات و ایجاد ساختار هایی این چنینی (در اصل تغییر نام ) می بایست عوامل زیادی مورد توجه قرار گیرند یکی از مهمترین این عوامل، تامین تخصص و مهارت های مورد نیاز ساختار جدید و تغییرات نگرشی و فرهنگی لازم می باشد. تنها در صورت توجه به همه ابعاد تاثیر گذار در رسیدن به اهداف مورد نظر و درک ارتباطات موجود است که می توان به نتایج تغییرات ساختاری امیدوار بود.
۴٫ ضعف تخصصی در حوزه آموزش و ضعف فرآیندهای آموزشی (نیاز سنجی، برنامه ریزی، اجرا و ارزیابی)
یکی از علل ضعف آموزش در سازمان تامین اجتماعی، ضعف تخصصی در این حوزه در کلیه سطوح و واحدهای سازمانی است. در بخش کارشناسان آموزش، این ضعف بخاطر فقدان آموزش های تخصصی و عدم آشنایی با سیستم های نوین فرایندهای آموزشی می باشد. بدیهی است برنامه ریزی و اجرای دوره ها و سمینارهای آموزشی و اعزام کارشناسان آموزش به سمینارها و دوره های پیشرفته و به روز در حوزه آموزش از وظایف ستاد مرکزی می باشد. علاوه بر این در سایر بخشها و واحدهای ستادی و اجرایی، شاهد سطح پایین آگاهی در حوزه آموزش هستیم. از آنجائیکه آموزش های تخصصی امور بیمه ای و اداری مالی توسط واحدهای تخصصی ادارات کل استانها و ستاد مرکزی (با همکاری و نظارت کارشناسان آموزش) بطور سالانه ارائه می گردد، لذا کسب آگاهی و یادگیری در زمینه اثر بخشی فرآیندهای آموزشی بسیار ضروری است. بدیهی است، در صورتیکه دست اندرکاران امر از چگونگی نیازسنجی و آگاهی از نیازهای واقعی کارکنان و سازمان بی اطلاع بوده و یا در خصوص روش های متعدد آموزش و یا نحوه ارزیابی مناسب دوره های آموزشی آگاهی نداشته باشند، برگزاری دوره های آموزشی تخصصی اثربخش، امکان پذیر نبوده و در چنین شرایطی دوره های مذکور برای کارکنان شعب و مراکز درمانی فاقد جذابیت و کارائی لازم بوده و پاسخگوی نیازهای آنان و سازمان نخواهد بود.
با عنایت به این جمله معروف که «مهمترین سرمایه هر سازمانی نیروی انسانی متخصص و توانمند آن می باشند»، مجددا تاکید می گردد مهمترین سرمایه بخش آموزش سازمان نیز کارشناسان متخصص، توانمند و بروز این بخش می باشد. لذا در کنار تمامی اقدامات برای تقویت بخش آموزش در سازمان، باید نگاه ویژه ای به توانمندسازی مستمر کارشناسان آموزش در کلیه بخشها داشت.
۵٫ عدم وجود ارتباط سیستماتیک آموزش با سایر بخش های سازمانی و فراسازمانی
ریشه بسیاری از مشکلات سازمانها و جوامع (بویژه در کشورهای جهان سوم) در عدم نگاه سیستمی به پدیده های مختلف می باشد. در این گونه سازمانها علل مختلف مشکلات و زنجیره ارتباطات و عوامل به درستی درک نشده و در نتیجه راهکارها و تصمیمات اغلب جزء نگرانه بوده و تنها بخشی از مسئله را مورد توجه قرار می دهد در چنین شرایطی ارائه راهکارها نه تنها موجب حل مشکلات نمی گردند بلکه باعث پیچیده تر شدن مشکلات، دوباره کاری و پراکنده کاری می شوند.
با رویکرد سیستمی، می بایست بخشها و اجزای سازمان تامین اجتماعی در قالب یک سیستم کلی دیده شوند که این سیستم کلی بخشی از یک سیستم بزرگتر بوده و البته با سیستم های متعدد دیگر نیز در ارتباط و تاثیر و تاثر متقابل است. واقعیت این است که نقش سیستمها در موفقیت و ضعف یک سازمان بسیار مهمتر از عوامل دیگر است. یک سازمان یا سیستم خوب طراحی شده، پیچیدگی و ظرافت های خاص خودش را دارد، در این گونه سیستمها عضو منفعل یا عضوی که از بقیه اعضاء تاثیر نپذیرد یا در تعامل نباشد وجود نخواهد داشت. بقول معروف:
چو عضوی به درد آورد روزگار دگر عضوها را نماند قرار
اجزای سیستم در عین حال که هر کدام اهداف و وظایف خاص خودشان را دارند، در جهت رسیدن به اهداف کلی سیستم نیز با همدیگر تعامل و همکاری دارند و از نتیجه این تعامل، سینرژی یا هم افزایی سازمانی بوجود می آید. حال با این مقدمه باید دید که:
– آیا اجزای سازمان تامین اجتماعی در ارتباط و تعامل کامل با همدیگر هستند؟
– آیا اجزای سازمان تامین اجتماعی به اهداف و وظایف بخشی خود اشراف کافی داشته و آیا درک مشترکی از اهداف سیستم کلی وجود دارد؟
– آیا سیستم های مختلف سازمان تامین اجتماعی به اندازه کافی پیچیده و کامل هستند؟ آیا در این سیستم ها کلیه جوانب امور پیش بینی شده است؟
– آیا سیستم آموزش در تعامل و اثر متقابل با دیگر سیستمهای سازمان قرار دارد؟
– آیا سایر بخش های سازمان در خصوص عملکرد بخش آموزش، بطور مداوم بازخورد می دهند؟ و آیا بخش آموزش متناسب با این بازخوردها در برنامه ها و فعالیتهایش تغییر ایجاد می کند؟
توجه به هرکدام از سئوالات فوق و ایجاد تغییرات متناسب، گامهایی در جهت اصلاح سیستم کلی و زیرسیستم های سازمان تامین اجتماعی می باشد.
برای اصلاح امور و توفیق سازمان، تغییر و اصلاح سیستم ها بسیار مهمتر از تغییرات دیگر می باشد. اگر سیستم های سازمان به اندازه کافی، کامل، جامع و هوشمندانه طراحی شده و البته بکار گرفته شوند، همین سیستم ها فرصت سوء استفاده، تعلل و رکود را به افراد نخواهند داد. در این گونه سیستم ها فرصتی برای رابطه بازی، تخلف و دور زدن فرآیند ها وجود نداشته و سیستم کلی سازمان در عین تعامل با سیستم های دیگر به شرایط و اقتضائات محیطی سریعاً واکنش مناسب نشان می دهد.
بنظر نگارنده، در سازمان تامین اجتماعی، بجای ارتباط سیستماتیک بین بخشها و اجزا، عمدتاً با جزیره های جدا از هم سرکار داریم که اغلب تعامل و ارتباطات بسیار محدودی با یکدیگر داشته و در نتیجه شاهد پراکنده کاری، هم پوشی، ناهماهنگی، تعصب واحدی، محدودنگری و بسیاری از معضلات دیگر هستیم. بخش آموزش نیز از این وضع مستثنی نیست. بخش آموزش به عنوان یک واحد، ارتباط سیستماتیکی با سایر بخشهای سازمانی ندارد، به عبارت دیگر همکاری و تعامل لازم بین این بخش ها وجود نداشته و در نتیجه درک واقعی از نیازهای آموزشی واحدها حاصل نمی شود. واحدهای سازمانی بازخور لازم را به واحد آموزش ارائه نمی دهند، البته مکانیزمی برای آگاهی از نتایج آموزش ها و ارائه بازخورها طراحی و یا اجرا نشده است. لازم به ذکر است بازخور در پویایی و موفقیت سیستم ها نقش اساسی دارد، البته در صورتیکه بازخورها موجب عملکرد های اصلاحی شده و نهایتاٌ عملکرد کل سیستم را بهبود بخشند، والا بازخورهایی که مبنای تغییرات و اصلاحات نباشند هیچ کاربردی ندارند. علاوه براین، بین سیستم های آموزشی و سایر سیستم ها و فرآیندهای دیگر ارتباط سیستماتیک وجود ندارد. بعنوان مثال بین سیستم آموزش و سیستم شایستگی یا سیستم تشویق و تنبیه ارتباط مناسبی وجود ندارد.
علاوه براین با ایجاد ارتباط سیستماتیک بین بخش آموزش با سایر بخشها و فرایندهای سازمانی، باید شرایطی را بوجود آورد که بدون مقررات الزام آور خارجی، کارکنان از درون راغب به شرکت در کلاسهای آموزشی شده و خود بدنبال آموختن و یادگیری باشند. چنین شرایطی زمینه ساز ایجاد سازمان یادگیرنده می باشد.
به اعتقاد صاحبنظران مدیریت، قرن حاضر، قرن سازمانهای یادگیرنده است. سازمانهایی که خیلی سریعتر از سایر رقبا یاد می گیرند و مهارتهایشان ارتقاء می دهند. سازمان یادگیرنده، آن سازمانی است که در آن، افراد به طور مستمرتواناییهای خود را ارتقا می بخشند تا به نتایجی که مدنظر است دست یابند وبدین ترتیب الگوهای جدید تفکر رشد و اندیشه های جمعی و گروهی گسترش یابند. ایجاد جوی که در آن یادگیری و انتقال دانش از ارزشهای سازمانی به شمار رود یکی از ویژگیهای اصلی سازمانهای یادگیرنده است.
۶٫ فقدان برنامه ریزی جامع و بلندمدت آموزشی
سازمان تامین اجتماعی همیشه از فقدان برنامه بلندمدت، جامع و استراتژیک رنج برده است. در سالهای گذشته در این سازمان بزرگ، چندین بار در خصوص تهیه و اجرای برنامه استراتژیک اقدام شده است. ولی علیرغم زحمات و هزینه هایی که در طی مراحل مختلف برنامه ریزی استراتژیک در سازمان تامین اجتماعی متحمل گردید، عملا هیچ استفاده ملموسی از آن بعمل نیامد و تنها چیزی که از آن باقی ماند پوسترها و بروشورهای اطلاع رسانی در رابطه با سند برنامه ریزی استراتژیک سازمان تامین اجتماعی بود. بررسی چرایی و علل این شرایط موضوع گسترده ای است. علی ایحال آموزش نیز به عنوان زیرسیستمی از سیستم کلی سازمان مبتلابه بسیاری از نارسائیها و ضعف های آن می باشد.
بنابراین در حوزه آموزش نیز فاقد برنامه ای بلندمدت، فراگیر و استراتژیک می باشیم. بعنوان مثال تعیین نکرده ایم که آموزش سازمان در ۵ یا ۱۰ سال آتی در چه شرایطی خواهد بود، وضعیت موجودمان در حوزه آموزش چگونه است؟ چه نقاط ضعف و قوت و چه تهدیدها و فرصتهایی وجود دارد؟ شرایط کلی سازمان چگونه است؟ نقاط ضعف و قوتش چیست؟ چه تهدیدها و فرصتهایی سازمان را در زمان حاضر و آینده تهدید می کند و آموزش چه نقشی می تواند در کاهش تهدیدها و یا تبدیل آنها به فرصت ها و از بین بردن نقاط ضعف و تقویت نقاط قوت داخلی ایفا نماید؟ نقاط ضعف و قوت روشهای فعلی آموزش کارکنان چیست؟ در سالهای آینده روشهای آموزشی چه تغییراتی خواهند کرد؟ آیا روشهای انجام کار و تکنولوژی در سازمان تامین اجتماعی تغییر خواهد کرد؟ در سالهای آینده با توجه به اقتضائات زمانی و محیطی، کارکنان سازمان باید از چه نوع و سطح دانش و مهارت برخوردار باشند؟ وظیفه و نقش آموزش در این میان چگونه خواهد بود؟
آیا قبل از تهیه برنامه استراتژیک سازمان تامین اجتماعی، این نکات و صدها نکته دیگر، مورد توجه دقیق و علمی قرار گرفته است؟ آیا در تهیه برنامه استراتژیک سازمان و تهیه برنامه جامع و بلندمدت آموزش که بخشی از برنامه استراتژیک کلی سازمان می باشد، کلیه واحدهای ذیربط بطور کامل مشارکت داشته اند؟
بدون برنامه ای جامع، شاهد پراکنده کاری، سلیقه ای عمل نمودن، ناهماهنگی، سکون، اتلاف هزینه و بسیاری معضلات دیگر خواهیم بود. برنامه جامع و بلندمدت آموزشی، همچون قطب نما مسیر حرکتی مجموعه آموزش را مشخص می کند. سپس گامها و مراحل اجرایی لازم بصورت هماهنگ، منظم و الزام آور اجرا می گردد. مراحل اجرای برنامه ها و دستیابی به اهداف تعیین شده با توجه به شاخص های کمی و کیفی کنترل و ارزیابی می گردد و با عنایت به بازخورها و شرایط محیطی تغییرات و اصلاحات لازم در طی برنامه ایجاد می گردد. البته دستیابی به اهداف شیرین تعیین شده، تنها زمانی میسر خواهد شد که برنامه از واقع بینی و جامعیت کافی برخوردار بوده و مهمتر از همه اراده ای سازمانی مبنی بر اجرای دقیق مفاد تعیین شده در کلیه سطوح سازمانی و بویژه مدیران عالی سازمان وجود داشته باشد.
پیشنهادات و راهکارهایی جهت رفع مشکلات و ارتقای فرایندهای آموزش:
در پایان با عنایت به مطالب مطروحه، پیشنهاداتی در جهت ارتقای عملکرد بخش آموزش سازمان تامین اجتماعی ارائه می گردد:
۱٫ اجرای طرح آسیب شناسی سیستم آموزش در سازمان تامین اجتماعی
انجام هر گونه تغییری با هدف بهبود عملکرد واحد آموزش قبل از هر چیز مستلزم شناخت دقیق تر وضعیت موجود آموزش در سازمان تامین اجتماعی است تا با اتخاذ تدابیر مناسب از تکرار مشکلات موجود در طراحی وضعیت مطلوب جلوگیری شود.
جهت ارزیابی دقیق تر از آسیب های موجود در سیستم آموزش سازمان، اجرای «طرح آسیب شناسی سیستم آموزش در سازمان تامین اجتماعی» ضروری است. درطرح مذکور محققین طرح با مطالعه الگوها و مدلهای مختلف و با تعیین عوامل و شاخص های مختلف سیستم آموزش، اقدام به برآورد شاخص های فوق نموده و نقاط قوت و ضعف آن را مشخص می نمایند و در پایان پیشنهادها و راهکارهای لازم جهت بهبود سیستم آموزش و کنترل آسیبهای موجود ارائه می دهند.
۲٫ تعهد و حمایت مدیران عالی
بدیهی است موفقیت در اجرای برنامه ها، تکنیک ها، و رویکردهای نوین منوط به تعهد و حمایت عملی مدیریت ارشد سازمان می باشد. لذا ارتقای کمی و کیفی فرایندهای آموزشی در سازمان تامین اجتماعی، نیاز به تامین بودجه، ساختار و سایر منابع و امکانات می باشد و این مدیریت عالی است که بر اساس اهداف و استراتژی های سازمان و میزان اولویتی که برای هرکدام قائل است، منابع سازمان را تخصیص می دهد.
مجموعه مدیریت عالی سازمان می تواند از طرق مختلفی ازجمله: نظارت و مشارکت فعال در مراحل مختلف اجرای فرآیندهای آموزشی؛ تاثیر دادن میزان عملکرد آموزشی افراد در سیستم های ارزیابی عملکرد، ارتقا، پاداش دهی، تشویق و تنبیه؛ حسابرسی عملکرد آموزشی واحدهای سازمان در پایان هر دوره مالی و سایر راهکارهایی که متناسب با موقعیت و شرایط خاص هر سازمان باشد، تعهد و حمایت عملی خود را از حوزه آموزش نشان داده و الگویی برای مدیران سطوح پایین تر باشد.
پشتیبانی مدیران رده بالا برای پیاده سازی دقیق برنامه های آموزشی بسیار حائز اهمیت می باشد. واحد آموزش بایستی بر مدیریت رده بالا تمرکز کند، تا آنها فرایندهایی را ترغیب کنند که یادگیری و آموزش را تشویق می کنند. در صورتی که مجموعه مدیریت ارشد سازمان از برنامه های آموزشی حمایت کند کمک بسیار زیادی به فرهنگ سازی و جدی گرفتن نظام آموزش خواهد شد.
همچنین لازم است کلیه سطوح مدیریتی در خصوص نقش حیاتی آموزش در توانمندسازی کارکنان، بهبود فرایندها و پویایی سازمان، از طرف مقامات مافوق توجیه شده و در کلاسهای آموزشی که بهمین منظور تشکیل می گردد، شرکت نمایند.
۳٫ اصلاح فرهنگ سازمانی و فرهنگ سازی در خصوص اهمیت آموزش در سازمان
اجرای دقیق برنامه های آموزشی در سازمان تامین اجتماعی، یک حرکت جمعی و سازمانی است که همه افراد در رده های مختلف بایستی درگیر آن شوند. آنچه که همه کارکنان سازمان را به صورت خودجوش و یکپارچه به سمت اهداف خاصی هدایت می نماید فرهنگ سازمانی است. فرهنگ سازمان باید پشتیبان برنامه های آموزشی کارکنان باشد. واحدآموزشبایدبا حمایت مدیریت عالی سازمان با ایجاد ساختار مناسب و فرهنگ سازی ضرورت فعالیت آموزشی را در سازمان نهادینه نماید.
اگر عناصر فرهنگی در سازمان بخواهد پذیرای ارتقای فرایندهای آموزشی باشد لازم است تمامی رده های سازمان اصلاحات فرهنگی را با تمام وجود احساس و ادراک نمایند. زیرا فرهنگ سازمان تعیین کننده رفتار کارکنان و در نهایت اثربخشی کار آنان در راستای اهداف سازمانی است. بدیهی است هرگونه تحول و تغییر، بدون اصلاح فرهنگ سازمانی منجر به نوآوری و پویائی سازمان نخواهد شد.
در فرهنگ سازی اصلاح ذهنیت افراد نسبت به سیستم آموزشی از اهمیت ویژه ای برخوردار است. به طور کلی، با برخی مکانیسم ها از جمله: آموزش توجیهی، تهیه بروشورهای عملی، حمایت و تاکید مدیریت ارشد سازمان در جلسات، مصاحبه ها، بازدیدها و مناسبتهای مختلف، تشخیص و توافق برای آینده (فرهنگ مطلوب)، فهرست نکات مهم، ترویج داستانهای روشنگر، مشخص کردن اقدامات راهبردی، تهیه طرح اجرایی و اصلاح ساختار شغل می توان در زمینه سیستم آموزش فرهنگ سازی معقول و مطلوبی انجام داد. همچنین اجرای برنامههای آموزشی بطور سنجیده و مطلوب گام مؤثری جهت آمادهسازی کلیه سطوح سازمانی برای تغییر نگرش و پذیرش اهمیت و ضرورت آموزش می باشد.
جهت تغییر نگرش و رفتار کارکنان به شرکت جدی در کلاس های آموزشی، اقدامات مختلفی می توان انجام داد، از جمله اینکه با استفاده از پیامدهای مثبت می توان رفتار مورد نظر را در افراد ایجاد و تثبیت نمود، لذا تقدیر از دست اندرکاران خلاق و ساعی در زمینه آموزش و نفرات برتر دوره های آموزشی می تواند در جهت ایجاد رفتار مطلوب در کارکنان موثر باشد.
پاداش و تشویق، انگیزه ها را تقویت می نماید. بدیهی است تأخیر در پاداش یا عدم اعطای آن موجب سرکوب انگیزشی افراد می شود و رغبت ها را در رسیدن به هدف اصلی سازمان کاهش می دهد. تشویق کارکنانی که در دوره آموزشی با جدیت شرکت نموده و در آزمون های مربوطه رتبه های برتر را کسب نموده اند، خود نیروی محرکه ای برای سایر کارکنان می باشد تا تشویق به شرکت و رقابت در دوره های آموزشی در سازمان شوند.
۴٫ قرار گرفتن واحد آموزش در مجموعه ای هم سنخ و فرابخشی (تغییرات ساختاری)
بنظر می رسد در حال حاضر با توجه به شرایط موجود و ماهیت فرابخشی حوزه آموزش، استقلال نسبی واحد آموزش ضروری است. علی ایحال در تعیین موقعیت بخش آموزش در نمودار سازمانی می بایست به موضوعات دیگری توجه نمود از جمله اینکه بخش آموزش با توجه به ماهیت توانمند سازی و توسعه گرایی آن ارتباط نزدیکی با بخش های پژوهش، بهبود روش ها و خصوصاً ارزیابی عملکرد دارد. لازم به ذکر است «ارزیابی عملکرد» سنتی که در آن صرفاً به تعیین نمره و امتیاز عملکرد افراد پرداخته می شد، مدتهاست در سطح سازمانهای پیشرو جای خود را به مفهومی پیشرفته تر بنام «مدیریت عملکرد» داده است. در مدیریت عملکرد، وظیفه سیستم ارزیابی، صرفاً به تعیین و تشخیص وضعیت موجود عملکرد و سایر شاخصها ختم نشده بلکه پس از این مرحله، فعالیتهای اصلی یعنی توانمند سازی در جهت رفع نقاط ضعف ارزیابی شوندگان و پیگیری نتایج حاصله که عمدتاً از طریق ارائه آموزش های متناسب، اقتضایی و مربوط (پس از مرحله ارزیابی اولیه) حاصل می شود، صورت می پذیرد. لذا تعامل نزدیک و سیستماتیک بخشهای آموزش و ارزیابی عملکرد، بسیار ضروری است. از طرفی اقدامات توسعه ای و بهبود روشها که اغلب در پی استفاده از روش های علمی و نوین جهت بهبود عملکرد افراد و کاهش هزینه ها، افزایش بهره وری سازمانی و … می باشند نیز ارتباط نزدیکی با بخش آموزش و ارزیابی عملکرد دارند. بنابراین مجاورت بخش های آموزش، پژوهش، بهبود روش ها و ارزیابی عملکرد در قالب معاونتی جدید در سازمان تامین اجتماعی ضروری می نماید. (تشکیل اداره کل آموزش و پژوهش در ماههای اخیر و توجه مجدد به مقوله پژوهش و بررسی علمی و سیستماتیک چالش ها و مشکلات سازمانی شایسته تقدیر و توجه می باشد)
لازم به ذکر است با عنایت به تشکیل اداره کل آموزش و پژوهش، احیای واحد آموزش در ادارات کل غرب و شرق تهران بزرگ، البرز و شهرستانهای استان تهران ضروری است.
۵٫ تهیه و اصلاح مقررات و دستورالعملهای مربوطه
قوانین و مقررات سازمان(رسمیت) که بخشی از ساختار سازمانی محسوب می شوند، نقش مهمی در شکل گیری رفتارها و عملکردهای کارکنان ایفا می کنند. در سازمان تامین اجتماعی میزان قوانین، مقررات و دستورالعملهای سازمان (یا رسمیت ساختار سازمانی) زیاد بوده و به عبارت دیگر کارکنان برای انجام اکثر وظایف شان می بایست به دستورالعملها و مقررات مربوطه مراجعه نمایند. علی ایحال، در حوزه آموزش، قوانین و مقررات کمی برای هدایت و شکل دادن به رفتار کارکنان و تصمیمات مدیران وجود دارد. (بعنوان مثال دستور اداری شماره ۳۳۲۰۹/۲۰۱۲ مورخ ۱۸/۴/۸۴) خلاء موجود و کم توجهی به رعایت استانداردهای آموزشی در مقررات جاری سازمان، زمینه را برای اهمال کاری و سلیقه ای عمل نمودن برخی از کارکنان و مدیران فراهم نموده است. لذا صدور دستورالعملی جامع و دقیق درباره نحوه نیازسنجی از کارکنان و طراحی و اجرای دوره های آموزشی و مهمتر از همه نحوه ارزیابی میزان اثر بخشی و کارایی دوره های آموزشی بسیار ضروری است. البته نظارت بر اجرای دقیق دستورالعمل موصوف و رعایت استانداردهای مورد نظر بر عهده مدیریت های ذیربط و واحدهای نظارتی ستادی می باشد که در دستورالعمل مورد نظر می بایست مورد توجه قرار گیرد.
همچنین در مقررات مورد نظر، می بایست رعایت موازین مربوطه به کلاس، اقدامات تشویقی و تنبیهی لازم در خصوص افراد برتر در آزمون ها و افرادی که حدنصاب لازم را کسب ننموده اند و نحوه برخورد با تخلفات آموزشی مورد توجه قرار گیرد. با توجه به اینکه دوره های تخصصی اغلب توسط کارشناسان ادارات کل استانها برگزار می گردد، لذا در دستورالعمل مورد نظر می بایست نحوه همکاری و مشارکت واحدهای تخصصی ادارات کل با بخش آموزش تشریح شده و تشکیل جلسات توجیهی و مشورتی با حضور روسای گروهها و یا نماینده آنها (رابط آموزشی گروه ها) و کارشناسان آموزش اداره کل تبیین و تصریح گردد.
۶٫ تشکیل شورای راهبری آموزش
با توجه به گستردگی، حوزه نفوذ و اهمیت موضوع، تشکیل «شورای راهبری آموزش» (و یا در صورت صلاحدید شورای راهبری آموزش و پژوهش) در عالیترین سطح سازمانی ضروری است. شورای مذکور با حضور مدیر عامل، معاونین مدیر عامل، مدیر کل آموزش و پژوهش، مدیر کل امور استانها، دبیر شورا، و یک نفر مشاور علمی در فواصل سه ماهه تشکیل جلسه داده و ضمن بررسی عملکرد آموزشی بخش های مختلف سازمان، سیاستگذاری لازم در خصوص توسعه و ارتقای فعالیتهای آموزشی را بعهده خواهد داشت.
لازم به ذکر است تشکیل این شورا با حضور مدیران عالی سازمان نشان دهنده اهمیت موضوع بوده و در راستای ایجاد تعهد و الزام بخشهای مختلف به اجرای برنامه های آموزشی و رعایت دقیق استانداردهای آموزشی موثر خواهد بود البته به شرطی که جدیت، هدایت و پیگیری لازم از طرف عالی ترین مقام سازمانی بعمل آید.
ایجاد پویایی و تحول سازمانی و نیز پایداری و بهبود مستمر نظام استقرار یافته، به هدایت و پاسداری نیاز دارد و شورای راهبری آموزش با انجام وظایف ذیل در این راستا اقدام می نماید:
- سیاستگذاری و تعیین اهداف کلی نظام آموزش سازمان تامین اجتماعی
- ایجاد هماهنگی بین معاونتها و بخش های مختلف سازمان جهت تعامل مثبت، وحدت رویه و همکاری در اجرا و ارتقای برنامه های آموزشی
- تعیین امور مربوط به ترویج و فرهنگسازی آموزش و نظارت بر اجرای فعالیتهای مورد نظر
- بررسی فصلی روند کارکرد نظام آموزش و آگاهی از موانع و مشکلات و ارائه راهکارهای مناسب به منظور رفع آنها از طریق تعیین اقدامات اصلاحی
- نظارت بر حسن اجرای برنامه های بلندمدت، میان مدت و کوتاه مدت آموزشی با توجه به شاخصهای تعیین شده.
۷٫ اصلاح فرایندهای سازمانی با رویکرد سیستمی
همانگونه که قبلا مطرح شد فقدان نگرش سیستماتیک به مسائل و مشکلات، راهکارهای ارائه شده را بی اثر نموده و اغلب باعث تشدید مشکلات موجود می گردد. توفیق سیستم آموزش ارتباط نزدیکی با سایر سیستم های سازمانی دارد. بعنوان مثال به ارتباط سیستم آموزش و سیستم شایستگی (شایسته سالاری) اشاره می گردد. ارتقای کارکنان برحسب ضوابط و معیارهای مشخص و تجدید نظر و اصلاح روشهای گزینش کارکنان و انتصاب مدیران در راستای به کارگیری افراد کارآمد و متخصص، استفاده ازنتایج آموزش ها و آزمون های بعمل آمده در ارزیابی افراد، و جلوگیری از اعمال پارتی بازی و برقراری نظام شایسته سالاری از عوامل زمینه ساز ترغیب افراد به یادگیری و ارتقای مهارتهای حرفه ای و بطور کلی آموزش می باشد. برعکس، عدم توجه به ضوابط و شایسته سالاری، باعث کاهش میل به یادگیری و شرکت در کلاسهای آموزشی می گردد. چرا که افراد افزایش توان تخصصی را به عنوان عاملی جهت ارتقا به سمتهای بالاتر نمی بینند.
همچنین پرداخت بموقع مزایای انگیزشی در انگیزه کارکنان جهت شرکت در کلاسهای آموزشی موثر می باشد.
بنابراین فرایندهای مختلف سازمانی باید بنحوی طراحی و اجرا گردد که در تعامل کامل با یکدیگر بوده و اجازه سوءاستفاده، دور زدن، اهمال کاری و سلیقه ای عمل نمودن را به افراد ندهد. در چنین شرایطی ارتباط مناسبی بین سیستم آموزش و سایر سیستم های سازمانی از جمله سیستم شایستگی، سیستم پاداش و تنبیه، استعداد یابی و … وجود خواهد داشت. همچنین حلقه های بازخور به نحوی طراحی خواهند شد که موجب خودکنترلی و بهبود عملکرد سیستم های مختلف سازمانی گردند.
لذا تجزیه و تحلیل سیستم ها و روشهای موجود در سطح سازمان علی الخصوص در حوزه آموزش و طراحی مجدد فرایندها ضروری است.
۸٫ تهیه برنامه جامع و بلندمدت آموزشی
بدون شک هر تغییر و تحول موفقی نیاز به برنامه ریزی اندیشمندانه، جامع و دقیق داشته و بهبود فرایندهای آموزشی نیز از این قاعده مستثنی نیست. به همین منظور تهیه برنامه جامع آموزش که همراستا با برنامه استراتژیک سازمان باشد، امری ضروری است. در برنامه مورد نظر با رویکردی سیستماتیک، اهداف و برنامه های بلندمدت، میان مدت و کوتاه مدت آموزش، و شاخصهای ارزیابی تحقق برنامه ها بدرستی تعیین خواهد شد.
در خصوص برنامه های آموزشی لازم به ذکر است، هیچ برنامه ای بدون کنترل به درستی اجرا نمی شود و کنترل نیز بدون وجود برنامه مفهوم و معنی پیدا نمی کند. اهمیت نظارت و کنترل در مدیریت به حدی است که برخی از دانشمندان مدیریت، کنترل و مدیریت را مترادف هم دانسته اند.
بر همین اساس واحدآموزشی هر سازمان باید بداند که در هر حال استراتژی اصلی سازمان بیشترین تأثیر را در انتخاب استراتژی آموزشی در راستای دستیابی به اهداف سازمانی داشته و مبنا و راهنمایی برای تعیین راهبردها یا جرایی و عملیاتی آموزشی خواهد بود. بدیهی است واحد آموزش هر سازمان باید بر اساس سیاستهای کلان سازمان، سیاستهای اجرایی آموزشی را برای برگزاری مناسب دوره ها تبیین نماید. بعنوان مثال «ارائه دوره های آموزشی سطح بندی شده ازطریق انجام آزمون ومصاحبه با فراگیران» و یا «رعایت گذراندن حداقل ۶۰ ساعت آموزش برای هر یک از کارکنان سازمان در هر سال» نمونه هایی از سیاستهای آموزشی می باشند.
برنامه جامع آموزشی شامل چشم انداز، ماموریت، شرح وظایف (سیاستگذاری، برنامه ریزی، نظارت و ساماندهی و پشتیبانی) طرح و برنامه ها، مقررات و بخشنامه های مرتبط در هماهنگی با برنامه استراتژیک سازمان خواهد بود.
۹٫ افزایش مهارتهای تخصصی کارشناسان آموزش و دست اندرکاران در کلیه سطوح سازمانی
بدون شک، مهمترین سرمایه هر سازمان نیروی انسانی توانمند آن می باشد. بر همین اساس مهمترین عامل قوت یا ضعف واحد آموزش به مهارتهای کارکنان این حوزه برمی گردد. از طرفی با توجه به ارتباط نزدیک واحدهای تخصصی با واحد آموزش در طراحی، اجرا و تدریس و ارزیابی دوره های تخصصی، لازم است سطح اطلاعات کلی سایر دست اندرکاران (مسئولین واحدها و کارشناسان ادارات کل) در حوزه آموزش ارتقاء یابد. لذا می بایست برنامه های ویژه ای جهت بروز نمودن اطلاعات و مهارتهای تخصصی کارشناسان آموزش و اطلاعات کلی سایر دست اندرکاران طراحی و اجرا گردد.
۱۰٫ ارزیابی عملکرد و تجزیه و تحلیل مستمر برنامه های آموزشی
کنترل بعبارتی مهمترین وظیفه مدیریتی است. در خصوص برنامه های آموزشی نیز کنترل مناسب، یکی از مهمترین نقشها را در مدیریت این حوزه و نتیجتا توسعه سرمایه های انسانی سازمان ایفاء خواهد کرد.
اندازه گیری میزان یادگیری و کیفیت آموزش های ارائه شده به سادگی امکان پذیر نمی باشد. اما آنچه مسلم است این است که تا نتوانیم عملکردی را اندازه گیری کنیم، اصولاً نمی توانیم بر آن به درستی مدیریت نماییم. سازمان تامین اجتماعی نیز برای اینکه بتواند سیستم آموزش را به منظور دستیابی به اهداف موردنظر خود توسعه داده و تقویت کند، لازم است روشهای مناسبی را برای اندازه گیری نتایج فرایندهای آموزشی و تاثیر آنها بر عملکرد کارکنان، تعیین و به مورد اجرا بگذارد.
اندازه گیری عملکرد حوزه آموزش طی یک دوره، ابزاری است که نهایتا یکسری اعداد و ارقام ارایه می دهد و بدون تجزیه و تحلیل معنی نخواهد داشت. در این مرحله با استفاده از ابزارها و تکنیک های مختلف، اطلاعات مرحله ارزیابی، مورد تجزیه و تحلیل قرار می گیرد. نتایج حاصل از علل کاهش یا افزایش هرکدام از شاخص ها نسبت به دوره قبل ما را به سمت برنامه ریزی بهتر و نهایتاً اقدامات موثر و تغییرات مناسب در سیستم هدایت می نماید
فرایند های آموزشی به طور مستمر و طی دوره های زمانی مشخص بایستی مورد نظارت و بازنگری قرار گیرد. به طور مثال ممکن است یکی از علل پایین بودن اثربخشی سیستم آموزش، عدم توانایی کارشناسان آموزش دراجرای فعالیتهای مورد نظر در برنامه باشد که در این حالت لازم است از تکنیک ها، روش ها و فنون مناسب جهت افزایش توانایی آنان اقدام گردد.
۱۱٫ فراهم نمودن زیر ساخت تکنولوژیک
عقب ماندگی سازمان تامین اجتماعی در حوزه IT طبیعتا در بخش آموزش نیز به چشم می خورد. لذا حوزه دیگری که سازمان تامین اجتماعی برای موفقیت در ارتقای فرایندهای آموزشی باید مورد توجه قرار دهد، حوزه زیر ساخت های تکنولوژیک است. یکی از مهمترین موضوع های مرتبط با آموزش، پیشرفت های شگرف و خیره‌کننده فناوری اطلاعات است. لذا لازم است سازمان تامین اجتماعی زیرساخت سخت افزاری، نرم افزاری و فنی لازم را جهت بهره برداری و توسعه حوزه آموزش تهیه نماید.
۱۲٫ ارائه طرح های خاص و نوین آموزشی
واحد آموزش می بایست ضمن تعامل نزدیک با سایر واحدها و هماهنگ با آخرین روشهای آموزشی و متناسب با استراتژی و نیازهای سازمانی متولی طرح ها و برنامه های جدید آموزشی در سازمان باشد. مثال های ذیل می توانند بخشی از این طرح ها و برنامه های خاص باشند:
– طرح یادگیری از راه دور(e-Learning).
– اجرای نظام آموزش پودمانی سازمان تامین اجتماعی.
– استاندارد سازی آموزش کارکنان بدو استخدام.
– طراحی و پیاده سازی سیستم ویدئو کنفرانس برای آموزش مدیران ارشد.
– طراحی و استقرار دانشگاه سازمانی سازمان تامین اجتماعی.
– مدیریت دانش و مستند سازی تجارب مدیران سازمان تامین اجتماعی.
– طرح توسعه مدیران تراز جهانی سازمان تامین اجتماعی.
– طرح تربیت مدیران جوان سازمان تامین اجتماعی.
خلاصه مسائل مطروحه و راهکارهای پیشنهادی در جدول ذیل ارائه شده است:
|
مهمترین مشکلات موجود در حوزه آموزش سازمان تامین اجتماعی |
راهکارهای پیشنهادی جهت رفع مشکلات و ارتقای فرایندهای آموزشی |
|
۱٫عدم باور قلبی و تعهد عملی مدیران در کلیه سطوح |
۱٫اجرای طرح آسیب شناسی سیستم آموزش در سازمان تامین اجتماعی |
|
۲٫نگرش غلط نسبت به آموزش و فرهنگ سازمانی غیر حامی |
۲٫تعهد و حمایت مدیران عالی |
|
۳٫ساختار سازمانی ناکارآمد و کارکرد غیر موثر ساختارها |
۳٫اصلاح فرهنگ سازمانی و فرهنگ سازی |
|
۴٫عدم وجود ارتباط سیستماتیک آموزش با سایر بخش ها |
۴٫قرار گرفتن واحد آموزش در مجموعه ای هم سنخ و فرابخشی |
|
۵٫ضعف تخصصی در حوزه آموزش و ضعف فرآیندهای آموزشی |
۵٫تهیه و اصلاح مقررات و دستورالعملهای مربوطه |
|
۶٫فقدان برنامه ریزی جامع و بلندمدت آموزشی |
۶٫تشکیل شورای راهبری آموزش |
|
|
۷٫اصلاح فرایندهای سازمانی با رویکرد سیستمی |
|
|
۸٫تهیه برنامه جامع و بلندمدت آموزشی |
|
|
۹٫افزایش مهارتهای تخصصی کارشناسان آموزش و دست اندرکاران |
|
|
۱۰٫ارزیابی عملکرد و تجزیه و تحلیل مستمر برنامه های آموزشی |
|
|
۱۱٫فراهم نمودن زیر ساخت تکنولوژیک |
|
|
۱۲٫ارائه طرح های خاص و نوین آموزشی |
[۱]. فوق لیسانس مدیریت دولتی از دانشگاه تهران rezazadeh_h@yahoo.com
دانلود مقاله. (فایل PDF، ۲۸۸ Kb)
خیلی خیلی جای تاسف دارد جامعه ای که خود را اسلامی میداند ،جامعه ای که داعیه ء هزاران سال تمدن را دارد به اول راه بازگشته است یعنی به عصر حجر !و میخواهد با تجربه کردن و آزمون و خطا پیش برود.
دست آقای رضایی درد نکند که با احساس مسئولیت این مقاله را زحمت کشیده و نوشته اند .امید است مدیران جدید و خصوصا مدیر عامل محترم با باورو اعتقاد به جایگاه آموزش ، در برنامه ریزی های لازم اهتمام ورزند.
خاطر نشان میسازد که رشد و تعالی هر سازمان مستلزم وجود نیروی انسانی کارآمد و آموزش دیده است .
ضمن تشکر از جناب رضازاده که متن بالا را گردآوری و منتشر نمودند. متاسفانه طی سالیان گذشته روزمرگی جزو لاینفک مدیریت سازمان بوده است که محمترین عامل آن نیز عدم ثبات مدیریتی در سازمان می باشد. عدم توجه به مباحث علم مدیریتی و استفاده از علوم جدید در روند ارائه خدمت به مخاطبان از یک سو و تعطیلی موسسات عالی پژوهش و آتیه بعنوان بازوان بارخوردگیری عملکرد سازمان باعث رکود و روند فرسایشی عملکرد سازمان شده که ادامه آن خسارات جبران ناپذیری را بوجود آورده است. هستند نیروهای کارشناسی که دلشان مانند آقای رضازاده برای سازمان می تپد و تلاش می کنند از طریق آگاهی بخشی مدیران را در جهت استفاده از این روشها تشویق نمایند. جا دارد جناب آقای دکتر نوربخش به این وجه مهم نیز توجه نماید و از توانمندی های این عزیزان بهره گیرد. انشا الله
متاسفانه فقط و فقط حرف و نوشته کو عمل سازمان رفت رفت فنا شد تا کی این ابیات مهم به عمل درآید عمر سازمان به سر آید
آموزش یکی از موثرترین عوامل در تغییر رفتار و ارتقاء مهارت ، توسعه تخصصی ، بینش و نگرش منابع انسانی و تحول سازمانی است . ساختن نظام اداری مطلوب و کارآمد تاحدود زیادی می تواند از طریق آموزش مبتنی بر نیازهای حال و آینده میسر گردد لذا نیاز به یک تفکر استراتژیک در حوزه اموزش در جهت تامین نیاز پایه در جهت ساخت و توسعه فرهنگ سازمانی از سطح کلان تا واحد های صف وتعمیم به همه حوزه می تواند در جهت رشد فرهنگ کتا ب خوانی وتلاش در جهت تعالی واعتلای سازمانی دانش محور با هدف سازمانهای یاد گیرنده به عنوان هدف راهبردی موثر باشد ( البته مطالب نگاشته شده یکی از این اهداف یعنی پرورش نیروهای متخصص یا کارامد را مورد اشاره قرار میدهد)
که بطور خلاصه به چند زیر ساخت اشاره میگردد.
۱-چشم انداز ها، اهداف و راهبردهای مشخص: درابتدا باید چشم انداز ها و اهداف آموزش سازمانی در راستای ماموریت ها و چشم اندازهای سازمان به صورت بلند مدت ،میان مدت و کوتاه مدت تعیین و به کلیه بخش های سازمان ابلاغ می شود.
۲-آموزش سرمایه گذاری است نه هزینه: آموزش مانند هرنوع سرمایه گذاری دیگر بیش از هرچیزنیاز به تخصیص منابع دارد.وهرگونه ادعا یا شعار درباره اهمیت آموزش فقط پس از تخصیص منابع موردنیاز معنا خواهد داشت.
۳-آموزش به عنوان یک هدف استراتژیک نیازمند حمایت مدیران ارشد وکارکنان توانمند است
۴-آموزش سازمانی نیازمند یک رابطه فراگیر با بحث پژوهش و اموزش عالی درون و برون سازمانی است.
۵-آموزش و فرهنگ سازمانی رابطه تعاملی دارند: فرهنگ سازمانی در واقع شخصیت سازمان است وفضایی است که کارکنان در آن تنفس می کنند واعتقاد به این مهم فعالیت هایی چون آموزش کارکنان را بیش از سایر فعالیت ها با فرهنگ سازمانی مرتبط میداند.
۶-آموزش نوشداروی همه دردهای سازمان نیست:آموزش قابلیت ها وظرفیت های خاص خود را داردونمی توان انتظار داشت که همه ضعف ها وکاستی ها را با آموزش می توان برطرف کرد.
۷-کاربردی بودن آموزش حیاتی است:مهم ترین تفاوت آموزش سازمانی با آموزش دانشگاهی، تاکیدآن بر حل مشکلات و کمبودهای جاری است.کاربردی بودن آموزش از نیازسنجی آموزشی شروع وبه عواملی چون انتخاب محتوا، انتخاب شرکت کنندگان ، انتخاب مدرس ومربی ، روش آموزش، ابزارها وتجهیزات آموزشی وارزش یابی آموزش را شامل می شود.
۸-آموزش فرایندی مستمر است:
۹-آموزش باید هماهنگ و جهت یافته باشد: این ویژگی به کیفیت ونوع آموزش اشاره دارد.یکی از کاستی های آموزش سازمانی این است که افراد نه بر اساس شناسنامه یا پرونده آموزشی یا نیاز های آشکار وپنهان خود ، بلکه صرفاً بر اساس خدمات موجود آموزشی برای شرکت در دوره ها اعزام می شوند.نیاز سنجی یکی از ضروریات ایجاد دوره های اموزشی است
۱۰-آموزش باید مبتنی بر اصول آموزش بزرگسالان باشد: در آموزش باید به ویژگی های جسمانی، ذهنی ، تجربی ، اجتماعی و شخصیتی فراگیر توجه کرد.بزرگسالان برای یادگیری اثربخش بیش از هر چیز به مشارکت در جریان آموزش نیاز دارند.
۱۱-فعالیت های آموزشی باید مستندسازی شوند: کلیه فعالیت های آموزشی بلافاصله باید در پرونده پرسنلی کارکنان منعکس شود.
در پایان از تهیه مقاله و پیگیریهای همکار عزیز جنا ب اقای رضا زاده تشکر میگردد.
مقاله آقای رضا زاده بسیار جالب وبرگرفته از یک تحقیق میدانی بود که نشانگر دقت نظر ایشان در مسائل مرتبط به امر آموزش در سازمان میباشد .اشاره ایشان به عدم اعتقاد مدیران سازمانی به آموزش و وعدم دلبستگی آنها به کلاسهای آموزشی و امتحانات والخ … به دلیل عدم توجه مدیران سازمان در گزینش مدیران شایسته سالارکه شایستگیهای خود را از رهگذر کلاس و درس کسب کرده باشند میباشد در نتیجه برای او چه تفاوتی دارد که آموزش ببیند یا نبیند او اصلا خوب بد را تشخیص نمیدهد که اعتقاد به آموزش داشته باشد به همین دلیل کلاسهای آموزشی جدی گرفته نمیشود وبیشتر برای پر کردن ساعات و دور هم خوش بودن است ونتیجه اش تولید نیروهای بی تفاوت و فاقد مهارت های لازم در سطوح مختلف سازمان هستیم که همگان فقط برای گرفتن پست مدیریت در تلاشن..
با سلام خدمت همکار محترم جناب آقای رضا زاده و تشکر از مقاله پربارشان . اکثر مطالب متن ، مورد تأئید همه خوانندگان قرار می گیرد ولی آیا ریشه یابی اساسی نیز بابت مشکلات مطروحه در امر آموزش صورت می گیرد؟ و عملی می شود یا در همان نوشتارها درج و مطالعه و تأئید می گردد؟چند در صد از وقت مدیران به بررسی مسائل آموزشی زیر مجموعه ها اختصاص دارد؟اصلا جایگاهی منظور شده؟ اینکه می فرمائید همکار حضور نداشت و شخص دیگری به جای ایشان مستندات حضور را تأئید می نماید بایستی بررسی گردد. این همه بی میلی به حضور در کلاس های آموزشی از کجا نشأت می گیرد؟ اگر حضور و غیابی در کار نباشد چند درصد از همکاران به شرکت در کلاس های آموزشی رغبت می کنند؟امتیاز کسب شده در آزمون ،که استاندارد سوالات آن در برخی موارد ریشه و اساسی ندارد در جایی دیده می شود؟ در ارتقاء شغلی ، پرداخت مزایای انگیزشی ، تشویق های معنوی ؟ در کدامشان؟ حال آنکه خود مدرسین بایستی قبل از ارائه مطالب تخصصی ، آموزش هایی فراتر از آنچه که قرار است عنوان شود کسب نمایند آیا چنین است؟ آموزش ، گردآوری همکاران در یک محیط و ارائه مطالب به صورت جزوه و پاور پوینت ، آن هم حداکثر سه روز در سال که معجزه نمی کند. کمی واقع بین باشیم از مسائل خرد شروع کنیم . چرا با هر دستور اداری که صادر می شود نحوه اقدام آن شفاف عنوان نمی شود؟ چرا برای هر دستور اداری و نگارش ، مدام اصلاحیه صادر می گردد؟ آیا دستورات اداری ما به حد لازم شفاف و روشن است که مدیران دنبال وحدت رویه هستند؟ قبل از صدور دستور اجرا ، آزمون خطا صورت گرفته ؟ متسفانه علیرغم پایلوت بعضی شعب جهت تست این فرایندها، و مشخص شدن معایب احتمالی ، با همان کیفیت در تمامی شعب پیاده می شود.اگر یک بیمه شده یا کارفرما در سطح یک استان بایت یک موضوع مشخص به چند شعبه مراجعه نماید مطمئن باشید جواب یکسانی از همه دریافت نخواهد کرد . بیاییم نوع آموزش را تغییر دهیم . مابین کسی که در آزمون نمره عالی کسب می کند و کسی که نمره قابل قبولی کسب نمی کند تفاوتی قائل شویم حداقل سطح آموزش نوبت بعدی را بر اساس نمرات اکتسابی همکاران درجه بندی کنیم. برای کسی که به سازمان و فرعیات آن ارزشی قائل است ارزش قائل شویم. غیر از این باشد همانی خواهد بود که الان شاهدیم. همکار ،علیرغم توانایی جسمی و شغلی با کمترین سابقه حد نصاب بازنشستگی ، به دنبال فرار از سازمان است حال آنکه بعد از مدت کوتاهی از بازنشستگی دنبال کار می باشد. خیلی ها مشتاق و علاقه مند به پیشرفت سازمان هستند قبل از آنکه سرخورده شوند شناسائی و از استعداد و توانائیشان بهره مند شویم. برای سازمانمان آرزوی پیشرفت و موفقیت و برای همه زیر مجموعه اش آرزوی سلامتی ، آرامش و شادکامی را دارم.