توسعه منابع انسانی

محمد رضا قدسی ، رئیس و کارشناس ارشد نظارت و ارزشیابی اداره کل آذربایجانشرقی، توسعه منابع انسانی
«منابع انسانی» را مهم‌ترین رکن و سرمایه هر سازمان دانسته‌اند. شناخت جایگاه این منابع، کشف و استخراج و به‌کارگیری گوهرهای نهفته در آن مهم‌ترین مسئولیت مدیران و رهبران سازمان است. به همین دلیل است که رمز موفقیت یا شکست سازمان را باید در «توسعه منابع انسانی» جست‌وجو کرد. «توسعه منابع انسانی» روح و حقیقتی است که تمامی فعالیت‌های روزمره و اهداف بلندمدت سازمان را در پوشش خود دارد و محصور و محدود کردن آن در یکی از واحدهای سازمان در کنار واحدهای سازمانی دیگر و تلقی بسته و بسیار ناقص از آن به عنوان آموزش رسمی افراد و یا ارتقا از جنبه اداری و نظایر آن حاکی از جهل نسبت به «انسان»، ظرفیت‌ها، استعدادها، منزلت او در اجتماع و سازمان و حتی جهل نسبت به مبانی حقیقی جایگاه، فرایندها و فعالیت‌های مدیریت و رهبری سازمان است. امروزه مفاهیم و رویکردهای نظیر جذب، استخدام، نگهداری، کار تیمی، تنبیه، موفقیت‌ها و شکست‌های کاری، مشارکت، تفویض اختیار، آموزش و یادگیری، انگیزه‌بخشی و تواناسازی، بهبود مستمر و نظایر آن همگی جنبه‌ها و جلوه‌های گوناگون «توسعه منابع انسانی» است.
در تاریخ حیات و حرکت سازمان‌ها و شرکت‌های مختلف دنیا شاهد حضور و تأثیر مدیران و رهبران موفقی هستیم که از هیچ، همه چیز ساخته‌اند و موقعیت سازمان‌های خود را به سطحی ارتقا داده‌اند که نقشی فراملی و جهانی یافته‌اند. بررسی شیوه تفکر و مدیریت این‌گونه رهبران، مبین این واقعیت است که آنان با وجود تفاوت‌هایی طبیعی که در این زمینه داشته‌اند همگی «انسان‌شناسی» بزرگ بوده‌اند که با هوش و ذکاوت، منبع غنی ذخائر خود را شناخته و با مهارت و تدبیر، گوهرهای ناب نهفته در آن را کشف و در جهت تحقق اهداف به کار گرفته‌اند. آنان همزمان با رشد و توسعه ظرفیت‌های بی‌انتهای خود بالندگی، موفقیت و سرافزاری سازمان را هدیه آورده‌اند. تجربه مستند و قابل اتکای این رهبران در زمینه نکات کلیدی و مفاهیم اصلی توسعه منابع انسانی، تابلوی راهنمایی است که انگیزه می‌دهد، به حرکت وا می‌دارد و راه می‌نمایاند.

گزینش بهترین‌ها، گام اول

گام اول توسعه منابع انسانی، فرایند جذب و به‌کارگیری افراد مناسب است. برخی سازمان‌ها و رهبران آنها از اهمیت این موضوع غافلند. در حالی که هرگونه بی‌توجهی در این مرحله، موفقیت برنامه‌های آتی را دچار مخاطره می‌کند. بی‌جهت نیست که یکی از مبانی مشترک رهبری در رهبران سازمان‌های موفق- بویژه آنان که خود با همت خویش سازمانی را تأسیس و آن را هدایت کرده‌اند- حساس بودن نسبت به جذب افراد شایسته است. «استیو جابز» رهبر شرکت رایانه‌ای «اپل»، استعداد خود را در استخدام افراد برتر می‌داند. او در این مورد که با چه شیوه‌ای توانست نخستین و فراگیرترین رایانه شخصی را به بشریت عرضه کند می‌گوید: «انسان‌های برتر را گرد آوردم و به‌کار تیمی پرداختم. این کاری است که من انجام داده‌ام. من معتقدم این مهم‌ترین وظیفه یک مدیر است». «جک ولش» رهبر افسانه‌ای «جنرال الکتریک» به گزینش بهترین‌ها به عنوان موضوع بنیادین مدیریت می‌نگرد: «کار من قرار دادن بهترین افراد در فرصت‌های بزرگ و تخصیص دلار به جای درست است. اندیشه‌ها را به آنان منتقل می‌کنم، منابع را تأمین می‌کنم و از سر راهشان کنار می‌روم. وظیفه من گزینش افراد برجسته و تأمین منابع مالی مورد نیاز افراد است». به عقیده ولش، فلسفه مدیریت در جنرال الکتریک یافتن انسان‌های هوشمند، پشتیبانی و تأمین فراگیر آنان و فراهم‌سازی فرصت کار برای افراد است. «مایکل دل» جوان‌ترین کارافرین عرصه کسب و کار نیز تابع همین رویکرد است: «فکر من بر به‌کارگیری افراد مستعد، تنظیم اهداف راهبردی شرکت، فهم خواست مشتری و فضای کسب و کار متمرکز است؛ افرادی که تجربه محتوایی داشته باشند، اطلاعات محور و واقع‌گرا باشند، بدانند کجا و چه زمانی خطرپذیر باشند، واجد روحیه اخلاقی و کل‌نگر باشند». «بیل گیتس» نیز مهم‌ترین نکته را برای «مایکروسافت»، استخدام افراد باهوش می‌داند: «بسیار تلاش کرده‌ایم که افراد متناسب با فرهنگ سازمانی خود را پیدا و جذب کنیم». او به صراحت، آینده شرکت را در گرو جذب افراد مناسب برای آینده می‌داند.

یادگیری؛ موتور توسعه انسان

«آموزش»، رکن «توسعه منابع انسانی» است. با گذشت زمان و پیچیده شدن روابط کاری و گسترش حوزه‌های سازمانی، مفهوم آموزش از حصارهای تنگ مراکز و واحدهای آموزش بسیار فراتر رفته و تمامی عرصه‌های فعالیت سازمان را در برگرفته و یکی از وظایف محوری هر فرد در سازمان و هر سازمان در کل اجتماع درآمده است.
اندی گرو، رهبر مقتدر «اینتل»، شرف هر شغل را به شاغل آن شغل می‌داند و معتقد است حرفه هرکس تنها به خود او مربوط است و او باید از آن نگهداری کند: «امروز هرکس کارفرمای خویش است. هرکس باید مالکیت حرفه و مهارت شغلی خود را بپذیرد و برای بهره‌برداری از آن برنامه‌ریزی کند. افراد، مسئول این دارائی ارزشمند خود می‌باشند. باید با آن به‌گونه‌ای رفتار کنند که از دگرگونی‌های محیطی بهره مثبت ببرند و به همین دلیل است که رهبران موفق سازمان‌ها همواره به این نکته اصرار دارند که به کار آموزشی بپردازند. فرهنگ یادگیری را در شرکت بگسترند و خود نیز از دیگران یاد بگیرند. «اندی گرو» با افتخار، فرستادن مدیران ارشد به آموزش را در شرکت خود مطرح می‌کند و آن را یک امتیاز به حساب می‌آورد: «اینتل از این ویژگی برخوردار است که حتی افرادی با ۲۰ سال تجربه را برای آموختن زمینه‌های نو و بی‌سابقه به مرکز آموزش بفرستد. ما در اینتل توانسته‌ایم دیوار میان دارندگان قدرت سازمانی و دارندگان دانش و خبرگی را فرو بریزیم». «جک ولش» که تا چند سال پیش ارزشمندترین شرکت جهان را در زمینه کسب و کار رهبری می‌کرد، به‌رغم گستردگی مسئولیت هیچ‌گاه فرصت صحبت با مدیران ارشد و کارکنان و حتی کارکنان تازه استخدام را از دست نمی‌داد. در هر سال حداقل ۱۲ بار به مرکز «پرورش مدیر» شرکت می‌رفت، در نشست‌های رو در رو، ایده‌ها و اهداف خود را مطرح و منتقل می‌کرد، نظرات دیگران را می‌پرسید و به تعبیر خود از آنها یاد می‌گرفت. بنابراین باید میان آموزش رسمی خشک و محصور در چار دیواری کلاس و یادگیری و گسترش فرهنگ آن و تبدیل «محیط کار» به «دانشگاه» و واحد یکپارچه «یادگیرنده» تفاوت قائل شد. به تعبیر ثروت‌آفرین بزرگ معاصر، «بیل گیتس» رهبر «مایکروسافت»، آموزش نه‌تنها در کلاس‌ها بلکه در کنار میز افراد نیز باید جریان داشته باشد. برخی از این سخن که دانایی توانایی است تعبیر نادرستی دارند و گمان می‌کنند باید دانایی را همچون زر و سیم بیندوزند در حالی که توانایی در سایه نگهداشتن و اندوختن دانش به دست نمی‌آید بلکه نشر و گسترش دانش مایه تواناتر شدن است. بنیانگذار فرزانه شرکت «ناسیونال/ پاناسونیک»، «کونوسوکی ماتسوشیتا» عملیات روزمره شرکت در جهت اصول تعریف شده در فسلفه مدیریت را محک اثربخشی آموزش می‌داند و معتقد است اگر چنین نباشد رویکرد آموزش کارکنان، ناقص، تشریفاتی، احساسی و اتلاف وقت خواهد بود.
تمامی رهبران موفق سازمان‌ها از روحیه «یادگیری از دیگران» و استفاده از فرصت‌های یادگیری بهره‌مند بودند. «ویلیام هیولت» از بنیانگذاران شرکت عظیم «هیولت- پکارد» می‌گوید: «معلمان و مربیان خوبی داشتیم. هیولت- پکارد در خلا شروع نشد. ما از خیلی‌ها چیز یاد گرفتیم». «ماتسوشیتا» اعتراف می‌کند که خود تحصیلات دانشگاهی نداشته، اما دلیلی نمی‌بیند که چرا امروزه مدیرانی که دارای علم و تحصیلات دانشگاهی هستند جست‌وجوی خود را برای یادگیری از دیگران متوقف کرده‌اند: «اگر یک مدیر تنها در حوزه عقل محدود خود کار کند، دید او و تأثیر او نیز به مرور محدود می‌شود و چه بسا مرتکب اشتباه جدی شود. من باور دارم که دانایی تک‌تک کارکنان در تصمیمات مدیریتی منعکس می‌شود».

هماهنگی و مشارکت، هم‌افزایی سازمانی

شرکت از بخش‌ها و واحدهای مختلف نظیر تولید، مالی، پرسنلی، تحقیق، توسعه و… تشکیل شده است. به تعبیر «ماتسوشیتا»، هنر خلاق یک مدیر آن است که تمام بخش‌های شرکت را هماهنگ کند. رشد و پیشرفت بی‌رویه واحد یا واحدهایی از سازمان و عقب‌ماندگی و واپس رفتن بخش‌های دیگر، در هم شکننده روح واحد سازمان و تخریب‌کننده نتایج کلی فعالیت‌های آن است. به تعبیر «جک ولش»: «فرض کنید در سازمانی گروه تولید بهترین‌ها در حوزه خود هستند ولی با دیگر بخش‌ها گفت‌وگو و تبادل اندیشه نمی‌کنند. اگر بازده این گروه ۱۰۰ یا ۱۲۰ ولی نتیجه کلی تیم ۶۵ باشد، بهتر است که چنین گروه یا فردی را با کسانی جانشین کرد که روحیه تیمی دارند و با هماهنگی و هم‌اندیشی با دیگران، بازده نهایی تیم را به ۹۰ یا ۱۰۰ می‌رسانند». امروزه این هماهنگی و حرکت یکپارچه از مرزهای بین سازمانی و بین واحدی فراتر رفته و زنجیره کسب و کار یعنی مشتریان را نیز در برمی‌گیرد. «نشست‌های دفاع از مشتری» که «مایکل دل» رهبر شرکت «دل» در سازمان خود به راه می‌اندازد به واسطه آن است که بخش تولید نیز که به دلیل عدم ارتباط با مشتری ممکن است در فهم نیازهای او عقب بماند با کسانی که در خط مقدم ارتباط با مشتری هستند ارتباط نزدیک پیدا کنند و همه در این فرایند شریک شوند. در دنیای رقابتی کنونی، «توسعه محصول جدید» از سوی شرکت‌ها مستلزم یکپارچگی واحدهاست. اینجا نیز باید میان مفهوم مشارکت جدی همه افراد و واحدها در تصمیم‌سازی سازمانی و پدید آمدن «هم‌افزایی سازمانی» با تظاهر به مشارکت و حفظ ارتباطات ظاهری تفاوت قائل شد. به تعبیر «ماتسوشیتا»: «منظور از مشارکت، جمع کردن مکرر کارکنان برای ملاقات و بحث در مورد مسائل مهم- خصوصاً وقتی حالت اضطراری پیدا می‌کند- و گردهمایی‌های غیرمؤثر نیست». منظور از مشارکت فراهم آوردن محیط با انگیزه و با نشاط سازمانی برای اخذ نظرات همگان است. مشارکت، زمینه و فرصت رشد کارکنان را فراهم می‌کند. بنابه گفته «جک ولش»، بزرگ‌ترین وظیفه رهبران، جست‌وجو و دستیابی به گنج پربهای اندیشه انسان‌ها و پرورش شخصیت آنان می‌باشد. این مهم‌ترین عامل پرورش است. اگر به انسان‌ها شخصیت و فرصت ابراز عقیده و امکان مشارکت بدهید رشد خواهند کرد و اندیشه‌های ناب خود را بیرون خواهند ریخت و اگر فضای باز و آماده پذیرش اندیشه‌ها را بیافرینید پیروز شده‌اید». سرمایه‌گذاری روی افراد با دادن استقلال عمل میسر می‌شود. «ماتسوشیتا» معتقد است شست‌وشوی مغزی برای خلق کارکنان سربزیر و شبیه آدم مصنوعی، راه به جایی نمی‌برد. واگذاری مسئولیت در نظر «ماتسوشیتا» عبارت است از فراهم آوردن امکان اینکه کارکنان مطابق مهارت مدیریتی خود عمل کنند. «مدیران باید به کارکنان اجازه دهند تا کار خود را منظم و به سلیقه و شیوه خود انجام دهند. این کار استعداد ذاتی را بروز می‌دهد و افراد را بهتر و مستعدتر و با ظرفیت بالاتر و به‌طور خلاصه ایده‌ال می‌کند». به تعبیر او مدیران نباید فقط دستور دهند. اگر چنین باشد کارکنان صرفاً تا حدی که به آنها گفته شده، نه بیشتر، کار می‌کنند.
«جک ولش» معتقد است: «نباید فقط کنترل کننده بود، بلکه باید اجازه داد کارکنان خود حرکت کنند. وظیفه مدیر آن است که کمتر مدیریت کند و از سر راه کارکنان کنار رود».
«لی کان هی» رهبر شرکت «سامسونگ» نیز همین اعتقاد را دارد. «تنها باید استعدادهای افراد را کشف کرد و به آنها فرصت داد تا وظایف خود را انجام دهند. انسان‌ها را با دادن آزادی بیشتر و مسئولیت گسترده‌تر می‌توان به هواخواهی و غیرت آورد». این رویکرد «جک ولش» است. او حتی کارکنان خط مقدم را تحریض می‌کند که خود باید تصمیم بگیرند و اگر مطلبی را درست می‌انگارند ساکت ننشینند و رئیس را مجبور به پذیرش آن کنند. نباید همواره سایه به سایه کارکنان حضور داشت. اعتماد به نفس را نمی‌توان این‌گونه به وجود آورد». اگر «ولش» رویکرد «پیروزی پایدار» را شامل نشست‌ها و هم‌اندیشی‌ها در جنرال الکتریک به راه می‌اندازد، هدف و هسته مرکزی آن رشد فرهنگ مشارکت و بها دادن به اندیشه و کشف ذخائر بهره‌وری و آفرینندگی است. اگر «پکارد» از بنیانگذاران شرکت «هیولت- پکارد» به‌طور مداوم برای فهم پیشرفت پروژه‌ها به کارگاه‌ها و کارخانه‌ها سرکشی می‌کرد و این روش را «مدیریت براساس قدم زدن و حضور در محل» می‌خواند به منظور فراهم آوردن محیطی است که همه احساس کنند عضو خانواده بزرگ شرکت هستند. اگر «اندی گرو» رهبر «اینتل» فریاد می‌زند که باید میز کار خود را ترک کنیم و به میان کارکنان برویم و به تعبیر خودش از «پیشگویان سازمانی» یعنی رده‌های خط مقدم کسب و کار سئوال کنیم به دلیل آن است که آنها دگرگونی‌ها را سریع‌تر می‌بینند و بیشتر احساس آسیب‌پذیری می‌کنند. بنابراین باید محیطی را فراهم آورد که به تعبیر «هیولت»، کارکنان «کار کردن» را دوست داشته باشند. «کارلی فیورینا» برجسته‌ترین زن عرصه کسب و کار و رهبر موفق شرکت «هیولت- پکارد»، رمز موفقیت بنیانگذاران شرکت یعنی «هیولت» و «پکارد» را در این می‌داند که «آنها فهمیدند که اگر کارکنان را باور کنیم و در ایده‌ها و رویاهای آنها شریک شویم و اجازه دهیم که از تمام استعداد خود بهره گیرند می‌توانند کارهای بس بزرگ انجام دهند».

مدیریت دانش؛ راهبری کارکنان فرهیخته

گذشت دهه‌های متمادی از رویکرد «مدیریت علمی» و توجه صرف به نیروی انسانی به عنوان «عامل کار» و وارد شدن در عصر پرشتاب، مستلزم توجه جدی به نیروی «تفکر» کارکنان و کارهای «دانش‌بر» و «کارکنان فرهیخته» است. «بیل گیتس» در این زمینه معتقد است: «باید در پی تبدیل کارهای نیرو بر به کارهای دانش‌بر بود. کارهای دانش‌بر یعنی افزودن اندیشه انسانی به داده‌ها برای حل مسائل. باید کارکنان را از قید و بند اعمال تکراری و روزمره رهانید تا بتوان از تفکر و دانش و اندیشه آنان استفاده کرد». کارهای تکراری و چرخاندن مداوم چرخ ریسندگی، بزرگ‌ترین عامل سرخوردگی و ناامیدی انسان‌های پویاست. در سازمان‌های نوین، کارکنان مانند گذشته مهره‌های یک دستگاه نیستند، هر کدام بخشی از فرایند هستند که فراورده‌های باارزش را ساخته و تکمیل می‌کنند. به نظر او زیربنای اطلاعاتی یک سازمان باید به‌گونه‌ای باشد که کارهای عادی به صورت خودکار در جریان باشد و تماس‌های فردی در زمینه‌های ارزش‌افزا و موقعیت‌های استثنایی به‌کار رود. وجود نظامی کارامد از اطلاعات در سازمان و گردش روان اطلاعات، وقت مدیران میانی و کارکنان فرهیخته را آزادتر می‌کند و آنان می‌توانند ضمن دسترسی به اطلاعات دقیق، به درستی آنها را تجزیه و تحلیل کنند و از کارهای روزمره خلاصی یابند. او این نظام سامان یافته اطلاعات را در سازمان «سیستم عصبی دیجیتالی» می‌نامد که ضمن گردش خون اطلاعات در اندام سازمان، اطلاعات صحیح را از قسمت‌های مختلف اخذ و در دسترس همگان قرار می‌دهد تا پاسخ‌ها و عکس‌العمل‌های مناسب در قبال موقعیت‌های درونی و بیرونی داده شود. لازمه این کار، سادگی و روانی فعالیت‌ها در سازمان و پرهیز از پیچیده‌گرایی و دیوانسالاری است. «جک ولش» با اعلام تنفر شدید از دیوانسالاری و بیزاری از هدر دادن وقت انسان‌ها در انجام کارهای کم اهمیت و تنظیم گزارش‌های غیرضروری بیان می‌کند که دیوانسالاری، شرکت‌ها را تنبل و کند می‌کند و رو به سوی مرگ می‌برد. از این‌رو باید فرایند مدیریت و انجام کارها را «ساده» و به تعبیر ماتسوشیتا «طبیعی» کرد: «روش زندگی من و مدیریت من ساده است به این ترتیب که کارها را به صورت طبیعی انجام می‌دهم».

تشویق و تنبیه؛ بستر توسعه انسانی

تشویق و تنبیه از مقولات ظریف و بحث‌انگیز در حوزه توسعه منابع انسانی است. ایجاد تعادل بین این دو رویکرد و به‌کارگیری صحیح آن در جهت تحقق اهداف سازمان از الزامات توسعه منابع انسانی است. بنیانگذار بزرگ شرکت «ماتسوشیتا» معتقد است: «محیطی که در آن تشویق و تنبیه نیست محیط مناسب آموزش و توسعه منابع انسانی نیست. البته همه خوشحال می‌شوند اگر هیچ‌کس مورد انتقاد واقع نشود». بنابراین همان‌گونه که رهبر «سامسونگ» باور دارد، هم جملات تشویقی و هم عبارات هشدار دهنده باید با سخاوت به‌کار رود: «انتقاد از کارکنان به اندازه تشویق آنان به هنگام انجام کاری خوب اهمیت دارد». مسئله بسیار مهم در این زمینه، تفکیک قائل شدن بین بروز خطا و اشتباه در مسیر بهبود و نادرست کاری و به خطر انداختن جایگاه سازمان است. به تعبیر رهبر «سامسونگ»: «افرادی را که اشتباه می‌کنند نباید تنبیه کرد، اما لازم است افرادی را که باعث از بین رفتن روحیه دیگران می‌شوند یا رفتار ناشایست داشته و دروغ می‌گویند تنبیه کنیم. من هیچ‌کس را به‌خاطر بی‌تجربگی یا اشتباهاتی که در اثر بی‌تجربگی مرتکب می‌شود سرزنش نمی‌کنم، اما فقدان روح انسان‌گرایی را نیز تحمل نمی‌کنم».
«ماتسوشیتا» مقوله تشویق و تنبیه را فراتر از سطح فردی می‌بیند و توسعه منابع انسانی و رشد فردی و سازمانی را در آن جست‌وجو می‌کند: «اگر اشتباه یا غفلتی از کسی سر زد که جایگاه شرکت را به خاطره می‌اندازد باید او را توبیخ کرد. توبیخی از این دست نباید در سطح محدود انجام شود بلکه این نیز بخشی از امانت اجتماع و رسالت عمومی شرکت است. انتقاد و توبیخ با چنین نیتی ممکن است چشم برخی را برای اولین بار باز کند و راه رشد را برای آنان فراهم کند». «جک ولش» در شیوه رهبری خود به دادن فرصت مجدد معتقد بود و هیچ‌گاه کسی را برای عدم دستیابی به اهداف بلندپروازانه تنبیه نمی‌کرد، اما سرپیچی از درستکاری را نیز برنمی‌تابید و جز اخراج، هیچ راه دیگری را انتخاب نمی‌کرد: «در جنرال الکتریک هیچ‌کس شغل خود را به خاطر یک فصل یا یک سال به هدف نرسیدن یا یک اشتباه از دست نمی‌دهد. تنها یک عامل به روشنی فرصت تکرار نمی‌یابد و آن سرپیچی از درستکاری است. کسی که به یک مورد از این کارها دست بزند اخراج است».

اشتباه و شکست؛ زمینه رشد و پرورش

با توجه به «جهت‌گیری بهبود» در برخورد با اشتباهات و حتی شکست‌ها، رهبر «سامسونگ» تأکید بر ثبت سوابق و مستندسازی آنها دارد و آن را دارایی می‌داند که به هیچ‌وجه با پول قابل خریداری نیست: «ما باید هر خسارتی که به دلیل اشتباه و شکست ایجاد شود را به عنوان سرمایه‌گذاری برای موفقیت‌های آینده در نظر بگیریم. توصیه او این است: «بیایید اشتباهات و شکست‌ها را ثبت کرده و گاه آنها را مرور کنیم تا برای بار دیگر مرتکب اشتباه و شکست نشویم. تبدیل تهدید اشتباه و شکست به فرصت بهبود و پیروزی، اصل مشترک مدیریت تمامی مدیران موفق عرصه کسب و کار در جهان است. به تعبیر «ماتسوشیتا» باید از تجربه شکست، ابزای مثبت ساخت که به انسان در آینده کمک کند. طرح «بیل گیتس» برای اجرای سالانه رویکرد «ده اشتباه بزرگ مایکروسافت» نیز ترغیب کارکنان به تفکر درباره آینده شرکت است: «مایکروسافت محیطی است که ما در مورد اشتباهات بحث می‌کنیم. ما افراد را تشویق می‌کنیم که اطراف خود را برای چالش‌های جدید بنگرند و راهی برای مشارکت در موفقیت درازمدت شرکت بیابند». «لی کان هی» در این موارد اعتراف می‌کند که «ما در گذشته با بازرسی‌هایی می‌خواستیم بفهمیم کارکنان در چه زمانی اشتباه می‌کنند، اما امروزه از بازرسی برای شناسایی راه‌های بهبود و توسعه شرکت استفاده می‌کنیم و یاد می‌گیریم چگونه اشتباهات خود را اصلاح کنیم». «کارلی فیورنیا» رهبر مقتدر «هیولت- پکارد» نیز معتقد است افزایش کنترل، روح فعالیت در شرکت‌ها را از بین می‌برد و روحیه خطرپذیری افراد را کاهش می‌دهد: «نباید از هر اشتباهی نتیجه گرفت که عامل آن متقلب و دروغگوست. بدون اینکه افراد تصمیم بگیرند و اشتباه کنند نمی‌توان اقتصاد را رشد داد».

بهبود مستمر؛ حرکت به پیش

رضایت از وضع موجود و مطلوب دانستن آن نقطه آغاز سقوط هر فرد و سازمان است. به همین جهت رهبران موفق کسب و کار هیچ‌گاه دچار غرور پیروزی نشدند. «جک ولش» پس از بیست سال تلاش در سمت مدیریت ارشد «جنرال الکتریک» در رساندن آن به جایگاه پر ارزش‌ترین سازمان در عرصه کسب و کار به صراحت بیان می‌کند: «من به هیچ‌وجه از جایگاهی که امروز داریم راضی نیستم. من به خود اجازه نمی‌دهم که تنها به سرافرازی‌های گذشته بنازم. اگر چنین کنم نابود می‌شوم». بسیاری از بزرگان عرصه کسب و کار از دل بستن به پیروزی‌ها ابا داشتند و همواره درصدد رهایی از دام پیروزی بودند. به تعبیر «اندی گرو»، «پیروزی در کار، بذر نابودسازی خود را به همراه دارد». رهبر «مایکروسافت» نیز همین گونه می‌اندیشد: «من فکر می‌کنم شعار پیروزی دادن، شعار درستی نیست. من هرگز خطاب به کارکنانم این شعار را به کار نمی‌برم. شما همواره پیروز نیستید. شما باید محصول و خدمات خود را بهتر کنید. ما هرگز در مورد چیزهایی که در آن موفقیت کسب کرده‌ایم حرف نمی‌زنیم. ما همواره در مورد چالش‌های پیش‌رو حرف می‌زنیم. این چالش‌ها پایان ناپذیرند». «ماتسوشیتا» تفکر بهبود را در گستره سازمان در قالب نوعی «مدیریت پیش‌بینی» مطرح می‌کند و معتقد است همان‌طور که مهندسان برای حفظ و تأمین به موقع آب، سد می‌سازند شرکت نیز نیازمند سدسازی یعنی پیش‌بینی تمام زمینه‌های مدیریتی برای حفاظت از تغییرات غیرقابل کنترل است: «مدیریت باید مطمئن باشد که همیشه در هر قسمت و در هر سطح در شرکت چیزی به عنوان ذخیره وجود دارد. مهم‌ترین پیش‌بینی مدیریتی، پیش‌بینی فکری و ذهنی است، یعنی مدیر باید چنان تربیت شده باشد که در رویارویی با هر مسئله دیدی طرح کند و ایده ذخیره‌ای برای عرضه داشته باشد».

انسان؛ محور ارزش‌های سازمانی

توسعه منابع انسانی بدون شناخت انسان و ظرافت‌های روحی و سعه وجودی او ممکن نیست. از این روست که می‌بینیم رهبران موفق کسب و کار در دنیا به اهمیت این مقوله به خوبی پرداخته‌اند و بین ارزش‌های عالی انسانی و ارزش‌های سازمانی و رسالت اجتماعی سازمان، همراستائی ایجاد کرده‌اند. «ماتسوشیتا»، محور موفقیت هر سازمان را انسان می‌داند: «تجربه من در شرکت مرا متقاعد ساخته که شرکت نمی‌تواند موفق عمل کند مگر اینکه تمام کارکنان آن به عنوان «انسان» موفق باشند. من اغلب به کارکنانم می‌گفتم وقتی مشتری می‌پرسد شرکت شما چه چیزی می‌سازد آنان باید جواب دهند شرکت ماتسوشیتا الکتریک «انسان» می‌سازد». او ضمن اینکه ضرورت وجود شرکت را «بهبود اجتماع بشری» می‌داند، معتقد است رسالت هر شرکت در جامعه تولید محصولات مرغوب با قیمت معقول است، اما برای انجام این منظور اول باید یاد بگیرد «انسان خوب» بسازد. «جک ولش» خود را «مربی» می‌داند و معتقد است موضوع اصلی رهبری و مدیریت «انسان‌ها» هستند: «همه وظیفه و هنر من کار با انسان‌هاست. من نمی‌توانم یک موتور هم طراحی کنم. کار من به راه آوردن انسان‌ها می‌باشد». او تکیه بر درستکاری انسان‌ها را نخستین سنگر می‌داند و در هر نشستی از آن سخن به میان می‌آورد. «کارلی فیورنیا» معتقد است دامنه ارزش‌های انسانی و سازمانی باید از صدر تا ذیل سازمان را در برگیرد و فعالیت‌های کسب و کار منجر به خلق ارزش‌های پایدار نه تنها برای کارکنان بلکه سهامداران و مشتریان و اجتماع شود: «ارزش‌های ما اصول ما هستند. ارزش‌هایی که تعریف کرده‌ایم عبارتند از: صداقت، احترام، کار تیمی، تشریک مساعی و درستکاری. هر یک از این ارزش‌ها به اندازه هر جز از فناوری که ما توسعه می‌دهیم برای موفقیت آینده شرکت ما اهمیت دارد. شخصیت ما به عنوان یک شرکت به همان اندازه مهم است که توانایی و نتایج کار ما. ارزش‌ها بیانگر این نکته هستند که ما چگونه کار می‌کنیم. تخم ارزش‌ها باید همه جا پاشیده شود. ارزش‌هایی که بر اتاق هیئت مدیره حاکم است نباید با ارزش‌هایی که در محل کارخانه یا کارگاه حاکم است تفاوت کند». گستره این ارزش‌ها صحنه «کار» و «زندگی» را به صورت مشترک در برمی‌گیرد و توازن منطقی و متعادل بین «محل کار» و کانون خانواده» برقرار می‌کند. «ولش» معتقد است راهی برای ایجاد تعادل در زندگی نداریم مگر اینکه کار و زندگی را به هم گره بزنیم. «استیو جابز» بر داشتن یک زندگی متوازن و متعادل تأکید می‌کند و برقراری موازنه بین امور را چالشی عظیم می‌داند و معتقد است: «اگر این موازنه برقرار نشود خانواده از دست خواهد رفت».

نگارش : محمد رضا قدسی ، رئیس و کارشناس ارشد نظارت و ارزشیابی اداره کل آذربایجانشرقی
و فوق لیسانس مدیریت منابع انسانی

منابع:

۱٫ Konosoke Matsushita، “My Management Philosophy”، ۶ th. Ed.، PHP، Singapore، ۱۹۷۸٫
۲٫ R. D. Jager، R. Ortiz، “In the Company of Giants”، ۱۹۹۷٫
۳٫ بیل گیتس، «کسب و کار بر بال و پر اندیشه»، ترجمه دکتر عبدالرضا رضایی‌نژاد، انتشارات فرا، ۱۳۷۹٫
۴٫ www.micrsoft.com/billgates
۵٫ S. Smith، “Entrepreneur of the Millennium”، ۱۹۹۹٫
۶٫ اندی گرو، «تنها بی‌پروایان پایدارند»، ترجمه دکتر عبدالرضا رضایی‌نژاد، انتشارات فرا، ۱۳۸۰٫
۷٫ J. H. Sheridan، “Andy Grove: Building An Information Age Legacy”، Industryweek، ۱۹۹۷٫