“شایسته سالاری” یا پارتی بازی

کاهش نیروهای خبره در بخشهای کارشناسی و مدیریتی می تواند یک معضل برای هرسیستمی محسوب گردد. کارشناسان متخصص و با سابقه سازمان تامین اجتماعی تمایل وافری به خروج از سیستم و بازنشستگی پیش از موعد دارند. در صورت عدم چاره اندیشی و نبود برنامه جامع شاهد خیل عظیمی از “کاربران سیستم” بدون پشتوانه کارشناسی در صف و” کارشناسانی صرفاً مطلع از بخشنامه ها و قوانین” بدون دانش حداقلی واستاندارد مورد نیازامور بیمه ای صندوقهای بازنشستگی و مدیرانی سیاسی و بعضاً رانتی خواهیم شد. یکی از موارد بسیار مهم جهت کاهش انگیزه همکاران بحث پارتی بازی و نبود شایسته سالاری در انتصابات و کم توجهی به این امر می باشد. با این مقدمه مشکل موجود را ناشی از عوامل گوناگونی می توان برشمرد که اهم آن عبارتند از :

۱- خروج  نیروهای کارشناس وفقدان استراتژی جایگزین پروری

اولین موج خروج کارشناسان سازمان و از دست دادن تعداد زیادی از نیروهای کارشناس پس از وقوع انقلاب اسلامی اتفاق افتاد. بازنشستگی اجباری و یا پیش از موعد و مواردی اینگونه موجب از دست رفتن خیل کثیری از کارشناسان و مدیران وقت گردید (فارغ از درستی یا نادرستی موضوع از نگاه سیاسی). این اتفاق موجب شد که ضرورتاً از افراد جوان و کم تجربه در اداره امور سازمان استفاده شود، پیامد این تغییرات از دست رفتن فرصتهای طلایی و عدم استفاده بهینه از منابع سازمان در آن دوره بود. کارشناسان و مدیران جدید کم کم مسلط بر امور شدند و پس از فراغت از حاشیه های مرتبط با جنگ تحمیلی فرصت بازسازی سازمان را یافتند. افراد با تجربه  جدید که زمانی تعداد زیادی از آنها از جوانان انقلابی محسوب می شدند کم کم به افراد قدیمی و با تجربه تبدیل شدند و توانستند با شناخت دقیق سازمان و ضرورتهای پیش رو اقدامات خوبی را شروع کنند اما متاسفانه  توقف استخدام سالیانه و مورد نیاز در چند سال پس از انقلاب موجب ایجاد موج دوم خروج بازنشستگان به نحوی گردید که پس از رسیدن این افراد (جوانان فعال دهه۶۰ ) به سن بازنشستگی به یکباره خیل کثیری از نیروهای کارشناس و سرمایه انسانی سازمانی بعلت غفلت حاصله و نبود جایگزینهای از پیش برنامه‌ ریزی شده  از سازمان خارج شدند. از مهم ترین اقدامات این گروه و مدیران آن دوره می توان، ساماندهی سوابق بیمه شدگان، استفاده از سیستم مکانیزه، اهتمام در شناسایی افراد  مستعد و توانا در سطح کشور برای مدیریت صف و ستاد و ذخیره سازی قسمتی از حق بیمه بعنوان سرمایه گذاری و ایجاد شستا را برشمرد. از ویژگیهای بارز این گروه در انتهای دوره خدمتشان می توان به وفاداری به سازمان و سلامت اداری که برگرفته از فضای کلی  سلامت اداری کشور و روحیه جهادی بود را اشاره نمود.
در چند سال گذشته و با قانون بازنشستگی پیش از موعد نیز تعداد زیادی از همکاران بازنشسته شدند که این قانون (بر خلاف دوره های گذشته) با استقبال بسیار زیاد همکاران با تجربه واجد شرایط روبرو شد و هرچند که آنها خوشحال از بازنشستگی خود بودند ولی سازمان بهترین نیروهای خود را در بدترین زمان ممکن (از نظر نیاز سازمانی به این گونه  نیروهای کیفی بعلت نزدیک شدن به نقطه سربه سری) از دست داد به طوری که می توانست تا چند سال دیگر ازتجربیات  آنها استفاده کرده و در این مدت نیروهای جدیدی را جهت جایگزینی اینگونه افراد تربیت کنند.

۲- حذف و یا عدم بکار گیری نیروهای کارشناس و مدیران توانا

سالهاست که کشور با پدیده نامطلوبی بنام ” پارتی بازی ” درگیر شده است. این مولود زشت ناشی از عوامل گوناگون وشدت آن به حدی است که مردم می دانند برای اینکه کار معمولی آنها انجام شود می بایست در ادارات سرگردان و یا بدنبال ” پارتی ” باشند و در بسیاری مواقع  نیزبعلت نبود پارتی ناگزیر به پرداخت رشوه می شوند. این معضل محدود به یک سازمان، دستگاه و بخش غیره نبوده و اعظم سیستم اداری و حتی بسیاری ازبخشهای خصوصی کشور ما را در نوردیده است و متاسفانه قسمتی از فرهنگ عمومی ما را شکل داده است. پارتی بازی موجب می شود که سیستم از هدفهای واقعی و سازمانی دور شده و منافع گروهها و اشخاص اولویت پیداکند. ” پارتی بازی” از مواردی است که موجب عدم استفاده صحیح از از نیروهای متبحر ( متخصص، متعهد و پاکدست) سازمانی  و حذف و یا عدم بکار گیری نیروهای کارشناس و مدیران توانا می گردد. پارتی بازی در انتصابات بعلل گوناگونی می تواند رخ دهد که از اهم موارد مرتبط میتوان به موارد ذیل اشاره کرد:

الف: استان گرایی و قومیت گرایی:

چنانچه مدیرو یا مدیران ارشد هر سیستم و سازمانی دارای پیش زمینه  فکری فامیل بازی و قبیله گرایی (در کشور ما استان خاص و یا گویش خاص) باشند، نتیجه آن استفاده حداکثری در بسیاری از امورصرفاً از نیروهای فامیل ویا  قبیله مربوطه (در پستهای مدیریتی ،جذب و استخدام نیروهای جدید ،ارائه پیمانها و قراردادها و  …) می باشد. با گذشت چند دهه از عمر سازمان حذف و نادیده انگاشتن عمدی همه پتانسیلهای موجود سازمانی قابل توجیه نبوده و اینگونه واپس گرایی و یا عقب گردهای رفتار مدیریتی به نفع عده ای خاص و به ضرر سازمان قابل دفاع نمی باشد. متاسفانه تجربه گذشته در سازمان تامین اجتماعی نشان می دهد که چیدمان اینگونه نیروهای انسانی عواقب خوبی برای سازمان نداشته است.

ب: گروههای غیر رسمی موجود:

وجود سازمانهای غیر رسمی (گروهها) در کنار سازمان رسمی در کشورهای جهان سوم و از جمله کشور ما امری غیر قابل اجتناب است. چگونگی همگرایی، اهداف و تعامل افراد هر گروهی ممکن است متفاوت باشد اما آن چیزی که نیاز به توضیح بیشتر ندارد موضوع “منافع” ناشی از این رفاقتها ( رفیق بازی ) و گروه بازی( باند گرایی ) است. مثلاً افرادی در یک دوره آموزشی با هم درس خواندند، یا گروهی که به یک بخش و جای خاصی  در سازمان وابسته و گرایش دارند و یا متعلق به آن می باشند، یا گروهی که قبلا در یک واحد و یا قسمتی همکار بوده اند و غیره را برشمرد.
معمولاً توصیه می گردد که مدیریت ارشد سازمانی ضمن شناخت اینگونه گروههای غیر رسمی تمهیداتی اتخاذ کند تا اهداف اینگونه گروهها را به سمت اهداف سازمانی نزدیک کند.در بعضی سازمانها اینگونه گروههای غیررسمی دارای تشکیلات خاصی نیز می باشند که  که با قدرت مکسوبه ناشی از پیوند اعضای گروه پا را فراتر می گذارند و به نیروها و یا گروههای فشار تبدیل می گردند. تعصب اعضاء گروه به  جمع خود تا حدی است که حاضرند مقررات سازمانی را به نحوی تفسیر کنند که حداکثر عایدی نصیب گروه شود. هم افزایی هدف اصلی گروه و پایبندی به آن نشانگر میزان وفاداری اعضاء می باشد.در بعضی از سازمانهای غیر رسمی دیده می شود که  افراد گروه از موقعیت خود وسایر همگروهها برای تخریب کارشناسان توانمند مستقل و خارج از گروه و یا تلاش برای جلوگیری از ارتقاء آنها جهت حفظ اقتدار دوستان همگروه بهره می گیرند.با نیم نگاهی به مجموعه متشکله سازمان در گذشته و حال، اینگونه گروهها (سهم خواه) گاهاً دارای قدرت فشار بر مدیران ارشد نیز می‌باشند.
پ: سیاسی بازی مخرب:
این موضوع یک امر سیاسی پذیرفته شده  تلقی می گردد که بعد از تغییر رئیس محترم قوه مجریه، مدیران ارشد واجرایی  تا سطوح مشخصی نیز تغییر کنند. اختیارات و مسئولیتها وشرط پاسخگویی به افکار عمومی از سوی گروه منتخب ایجاب می کند که رئیس دولت از افرادی منطبق و موافق برنامه هایش درمدیریت کلان کشور بهره ببرد.اینگونه تغییرات بسته به تفکر گروههای جدید در قوه مجریه و حتی پس از تغییرات مدیرعامل سازمان یا ترکیب هیات مدیره در بعضی مواقع می تواند تا سطح کارشناسی را دستخوش تغییر نماید که در گذشته و در تمام دوره ها کم و بیش شاهد این گونه تغییرات بوده ایم.این امر چنانچه بهانه ای برای حذف افراد شایسته موافق طرحها و برنامه های سازمان صورت پذیرد موجب خسران سیستم خواهد شد. افراط گریهای سیاسی در یک دهه گذشته صدمات جبران ناپذیری بر سازمان وارد کرده است.

ت: کم رنگ شدن ارزشها و شایسته سالاری:

در سیستمهای ناسالم  مواردی چون تخصص ،سلامت اداری، وفاداری به سیستم، پاکدستی و وفاداری به کشور و در مجموع تعهد در بسیاری از مواقع هزینه زیادی برای افراد شایسته دارد و اینگونه فاکتورهای مهم در مجموع نه تنها عامل ارتقاء و آبرو محسوب نمی گردد بلکه موجب انزوا، تخریب و کم توجهی از سوی مدیران ارشد می گردد. در این میان مدیران ذی نفوذ تمایل زیادی به استفاده از کارکنان بله قربان گویی دارند که دستورات آنها را موبه مو اجرا کرده و نظر کارشناسی همسو با منافع و نظر مقام عالی ارائه کنند.نقد و انتقاد سازنده نیز به مثابه تندروی، افراط و حتی تمرد و مثل آن تعبیر می گردد و تملق و چابلوسی ارزش می‌گردد و این رفتار از یک سو باعث حذف شایسته سالاری و از سوی دیگرموجب نفاق، دو رویی و تزویر،غیبت ، فساد و نهایتاً دوری از خدا می گردد. امام حسین (ع) می فرمایند “کسی که تو را دوست دارد، از تو انتقاد می کند و کسی که با تو دشمنی دارد، از تو تعریف و تمجید می کند. “

۳-نبود برنامه ریزی، فقدان اطلاعات متمرکزو جامع نیروی انسانی:

معمولا وجود دستگاهای مستقل برخوردار از نیروهای دلسوز و مورد اعتماد جهت بررسی صلاحیتها و رتبه بندی افراد در سازمانهای پیش رو امری متداول می باشد.این موضوع بدون جمع آوری و طبقه بندی اطلاعات مورد نیاز با برخورداری از روشهای علمی میسر نمی باشد. با توجه به تجربه نگارنده.بدیهی است در صورت وجود بانک اطلاعاتی قوی ، قابل اعتماد و کامل می توان افراد را با توجه به شرایط مورد نیاز دسته بندی و در صورت نیازمدیران از آن بهره برداری نمود.

چه باید کرد؟

برای حل مشکل پیش گفت ابتدا می بایست تمامی افراد تصمیم گیر و تصمیم ساز مرتبط، مدل و یا  برنامه کاملی را در تمامی سطوح برای ارتقاء نیروی انسانی سیستم طراحی، تصویب و همه سیستم را مقید به اجرای دقیق آن کنند.می بایست ” شایسته‌سالاری ” را جایگزین روش منسوخ فعلی نمود.

در شیوه شایسته سالار افراد بر اساس توانایی و شایستگی‌شان برگزیده می شوند و لاغیر.” در جوامع شایسته سالار، نگرش‌های خویشاوند سالاری، قبیله گرایی، حزب سالاری و غیره مطرود است. نظام شایسته سالار، نظامی است که در آن افراد مناسب در مکان و زمان مناسب منصوب شده و از ایشان بهترین استفاده در راستای اهداف فردی، سازمانی و اجتماعی به عمل آید “.
انتصابات غیرمرتبط با تخصص افراد، تبعیض فاحش در انتصابات، ارتقاء بدون طی مراحل و کسب تجربه و مواردی این قبیل موجب کاهش کارایی سیستم و نارضایتی عموم پرسنل زحمت کش و متخصص واز سوی دیگر موجب ارتقاء من غیر حق افرادی می گردد که بعلت پیشرفت ناشی از زدو بند، باعث تداوم و گسترش اینگونه نابسامانی و مفسده ریشه دار در سیستم و مانع رشد و توسعه کشور و عامل شک گیری انواع فساد، رانت و بی انضباطی مالی هدفمند ( دور زدن قانون ) می گردند.

سیستمی که خواهان ایجاد فضای سالم اداری می باشد می بایست مدیران ارشد آن  به جد معتقد به امر” شایسته‏ خواهی ” باشند و این مهم تنها با اصلاح فرهنگ و ارزشهای حاکم بر سازمان امکانپذیر می باشد.

پس از آن باید” شایسته یابی”را در عمل پیاده کرد و برای این منظور می بایست متناسب با فرهنگ سازمانی جدید نقش‏هایی را برای‏ افراد شایسته تعریف و تلاش برای یافتن اینگونه افراد آغاز و از طریق معیارهای مشخص مانند سلامت اخلاقی، تحصیلات، تجربه و غیره ” شایسته گزینی ” و متعاقباً ” شایسته گماری” (یعنی باید تناسب بین شغل و شاغل برقرگردد زیرا هستند افراد شایسته ای در یک شغل که در شغل دیگر شایستگی ندارند) صورت پذیرد.

سازمان می بایست برای نیروهای شایسته خود ارزش قائل شده و در حفظ حرمت و پویایی شایستگی نیروهای خود سرمایه گذاری کافی نموده و” شایسته پروری” را با استفاده بهینه از این نیروها جامع عمل بپوشاند. می بایست برنامه قابل قبولی برای آینده نیروهای خود تعریف و پس از بازنشستگی نیز آنها را رها نکرد . بدیهی است قدرنشناسی کارفرما از کارکنان اسبق خود از دید کارکنان فعلی پنهان نمانده و ضمن ایجاد گسست فاحش بین اهداف سازمان با اهداف اشخاص شاغل و بازنشسته پیامدهای ناگواری را برای سازمان بهمراه خواهد داشت، لذا ” شایسته داری” که بر حفظ نیروهای شایسته و حفظ انگیزش نیروی انسانی اشارت دارد نیز می بایست در اولویت قرارگیرد. باید بین نسلهای جوان و فعال از یک سو و نسل جوان گذشته یعنی بازنشستگان همکار پل ارتباطی و عاطفی ایجاد کرد تا با محکم شدن زنجیره محبت و اعتماد نیروی وافری را برای حرکت چرخهای سیستم ایجاد کرد.

در غیر اینصورت و نبود این ارتباط صدمات جبران پذیری در بلندمدت بر سازمان وارد می‌ گردد.

مخلص کلام:

در چند سال گذشته آموزش حین خدمت، استخدام و گزینش نیروهای سازمانی جدی گرفته نشده و از سوی دیگر تربیت و انتصابات نیروهای وفادار و خوش نام و متخصص سیستم، جایگزین پارتی بازی و بده بستانهای رایج، سیاسی کاری ها  و استان گرایی ها و … شده است که  نتیجه آن نارضایتی همکاران و کاهش اعتماد شرکاء اجتماعی، مردم و نمایندگان آنها در مراجع تصمیم گیر و تصمیم ساز به سازمان و دلسردی و دلنگرانی کارشناسان خوش فکر و متعهد  به کارفرمای خود (یعنی سازمان) گردیده است.

در این فرصت و با روی کارآمدن دولت تدبیر و امید و حضور مدیر عامل محترمی که بارها در گفتمانهای عمومی و خصوصی، خویشتن را از بدنه سازمان برشمرده و به سبقه این همکاری افتخار می نمایند و از سویی شناخت کافی اعضاء محترم هیات مدیره از وضع نابسامان انتصابات موجود، لازمست تمهیداتی جهت حل مشکلات مرتبط پیش روی و متعاقباً تربیت کارشناسان و مدیران قوی و حذف سفارش پذیری و پارتی بازی و توجه به مقوله شایسته سالاری معمول گردد، از سوی دیگر نظارت مستمر، منسجم و هدفمند در دورن سیستم و پاسخگو بودن ضابطه مند سیستم به هرگونه رفتار و عملکرد در انتصابات می تواند گامی مهم در شکل گیری این روش پسندیده و حدف رفتار عادت گونه پارتی بازی باشد.

چه خوبست که آغازاین مهم از سطوح بالا و از خود این عزیزان باشد و تا سطوح پائین تر گسترش و امتداد یابد.

به امید آن روز

دکتر محمد پوستین دوز- کارشناس تامین اجتماعی