طلسم سکوت می شکند؟
چندی پیش یادداشت مفیدی در شبکه های مجازی فعالان حوزه رفاه و تأمین اجتماعی با عنوان «سکوت سازمانی ، سکوت کارمندان در محیط کار نشانه چیست ؟ » ملاحظه و مدتی بود که ذهنم را به اصطکاک کشانده بود تا برخی علل و راهکارهای شکستن این سکوت را واکاوی نمایم. ولی آنچه مسلم است این سکوت در سطح سازمانها تاریکی خود را گسترش داده و به سختی می توان افراد را وادار به اظهارنظر نمود و این سکوت نامبارک فقط به گستره سازمان تامین اجتماعی ختم نمی شود بلکه در تمام ابعاد اجرایی کشور سالیان سال است که حاکم گردید تا جایی که رئیس محترم دولت تدبیر و امید نیز از خاموشی دانشگاه و روحیه سقراط دار سؤال می کند. سؤالی ناباورانه که گواهی است بر نادیده گرفته شدن قشر نخبه در دوره های گذشته. از این رو بر آن شدم که چرایی فاصله بین تحصیلکردگان کارشناس و خبره و نیروهای پاکدست و مورد اعتماد ، با تصمیم سازان مدیریتی را باختصار به بحث بکشانم.
هر چند لازمه ورود به این موضوع تبیین این مهم است که اغلب نیروهای خدوم و سالم سازمانی افرادی محجوب و مأخوذ به حیا بوده و کارشناسانی هستندکه سالیان سال و بی ادعا به خدمت مشغول و اگر به دلایلی از بازی حذف شده اند حاضر نبوده اند به هر قیمتی به بازی گرفته شوند. در حالی که در مقابل این افراد و این تفکر و دقیقاً در نقطه مقابل آن تا چندی پیش ، از صدر تا ذیل سازمان آکنده از افرادی بود که بدون هیچگونه پشتوانه های علمی و تجربی و بعضاً فقط با لابی و تمسک به هر شیوه ناصوابی در حوزه های مختلف سازمان نفوذ نموده و با کمال وقاحت و بعضاً با وجود تخلفات متعدد به دنبال انباشت ثروت از منابع سازمانی بودند افرادی که حتی در حال حاضر با تغییر چهره ، و رنگ و لعاب سیاسی خود اتفاقاً اعتدال گرا شده و با ارتباط با مراجع سازمانی و غیر سازمانی مثل شورای اسلامی کار ، نمایندگان ، و … به دنبال ابقاء خود و یا انتصاب همفکران خود و از طرفی ، خود نیز حامیان سینه به چاک دولت تدبیر و امید هستند که اتفاقاً این نیز از صفات پیشگفت این افراد ذی حیل است و بعید نیست که ادامه وضع موجود بر سکوت بیشتر سازمانی بینجامد.
لذا :
- پرهیز از ورود جدی به مداخلات سیاسی و اصرار بر اهتزاز پرچم بیرنگ سیاسی سازمان و شایسته سالاری در انتخاب مدیران صف و ستاد و مقاومت در جهت عدم تحقق خواسته های ناصواب برخی نهادهای ذی نفوذ می تواند اولین راهکار محسوب شود. کارکنان به یاد دارند که افراد برای ارتقاء شخصی خود سر از ستادهای انتخاباتی درآوردند و مدیران زیادی هستند که لوح تقدیر از ستاد انتخاباتی فلان کاندیدا را در رزومه خود دارند. رئیس شعبه ای چندی پیش به یکی از معاونین وقت سازمان (در دولت گذشته) گفته بود : ما تا چند وقت پیش راه ارتقاء اداری را در کار و تلاش و پشتکار در شعبه می دانستیم در حالی که حالا فهمیده ایم که برای انتصاب در مشاغل مدیریتی غیر از شعب در جاهای دیگر (ستادهای انتخاباتی کاندیداها) نیز باید سخت تر فعالیت نمود. و به نظر می رسد این ممکن نیست الا این که مسئولین سازمان شروع کننده آن باشند. تحقق شایسته سالاری با معرفی مدیران توسط نمایندگان و افراد غیر سازمانی ممکن نیست و باید از این راه خطای پیموده شده که اکنون بلای جان سازمان شده پرهیز نمود و این یک شبه اتفاق نمی افتد. بنابراین ضروری است ضمن پرهیز از بازی سیاسی یک قدم جدی تر نیز برداشت و آن اینکه حضور نهادینه کارکنان را در عرصه سازمانی به صورت یک قشر زحمتکش و اثرگذار با تشکیل و استقرار انجمن های صنفی انتخابی کارکنان و حق آنان در تعیین نمایندگان واقعی خود در سطح شعب ، استان و حتی سازمان محقق گردد. سیاستگذاری و مدیریت دموکراتیک به بخش های گوناگون سازمان باید به افرادی برخاسته از متن کارکنان خدوم ، پاکدست و سالم به صورت دموکراتیک سپرده شود تا انگیزه فعالیت پدید آید و تا چنین نشود ، انتظار شکست سکوت و نظرات کارشناسی و مؤثر در مسائل مختلف سازمان بیهوده است. بنابراین مسأله دیگری که در این زمینه اهمیت دارد، کوشش همگانی، بویژه از سوی مسئولان و نهادهای ذیربط برای شایسته سالاری راستین در همه عرصه‌ها و همه سطوح اجرایی، مدیریتی و کارشناسی و مراکز تصمیم ساز سازمانی است. اگر ما بخواهیم این اعتماد ایجاد یا بازگردد باید در زمینه انتصاب‌ها بیش از پیش شایسته‌سالاری را مدنظر قرار دهیم و حتی انتخاب دموکراتیک راستین جای انتصاب را بگیرد. مادامی که انتخاب‌های شایسته نداشته باشیم و کارکنان احساس کنند که ارزش کارهایشان دانسته نمی‌شود و افرادی که قدرت کارشناسی پایینی دارند در جایگاه تصمیم گیری برای آنها و حتی مسائل مهم سازمانی قرار می‌گیرند، سرخورده شده و نسبت به مسئولان محیط بدبین می‌شوند، و چنین می‌شود که ترجیح می‌دهند به جای مشارکت جدی و مسئولانه ، سکوت کنند.
- اعتمادسازی : سکوت چند ساله افراد (به جز عده ای معدود) و فاصله ایجاد شده بین نیروی دلسوز و سالم و مشاغل مدیریتی فراوان سازمان این شبهه را ایجاد کرده بود که آنها دغدغه ای برای نیازهای سازمان ندارند و با سکوت نسبت به مهمات سازمان زمینه را برای اقدامات کارشناسی نشده افرادی که تخصص ندارند فراهم نموده و پیامد غفلت نیروی دلسوز و کارشناس قطعاً پیامدی منفی است. اگر کارشناسان لایق و صدوق که نخبگان سازمان هستند در مسائل سازمان دخالت نکنند قطعاً سازمان یک منبع غنی را در طرح نقد ، دلسوزی و بهسازی امور از دست خواهد داد و کار به دست افراد نالایق و ناکاردان خواهد افتاد لذا توقع این است که افرادی که در نوک پیکان هستند ، کنش گران ، محققان ، منتقدان ، اهل قلم و کارشناسانی که در سازمان هستند بتوانند آزادنه و با امنیت کامل درباره مسائل عمومی و تخصصی سازمان اظهارنظر کنند. تنها در این صورت می توان امیدوار بود که جامعه سازمانی با دقت و احساس تکلیف و مسئولیت ، سکوتش را بشکند و الا کماکان متملقان و چاپلوسان ، نان به نرخ روز خورده ها ، افرادی که برای رسیدن به هدف هر وسیله ای را توجیه می کنند میدان داران معرکه خواهند ماند.
- ایجاد بانک اطلاعاتی مدیران پاکدست ، شایسته و دلسوز ، و فراهم ساختن امکان واقعی گفتمان کارشناسی و گشاده رویی در برخورد با منتقدان نیز می تواند بخشی از راه نرفته چند ساله اخیر را تشکیل دهد.همه مسئولین در مقام بیان می دانند و اذعان دارند که آنچه مسلم است این است که ، ارتقاء، توسعه ، پیشرفت و خصوصاً اعتبار هر سازمانی مرهون نیروهای فکری آن سازمان است چرا که متولیان هر سازمانی خواه یا ناخواه برای رسیدن به اهداف عالی توسعه ای به نظرات کارشناسانه این قشر فکری نیازمندند و مادام که فضای سازمان ، جامعه و حتی کلان تر آن ، کشور را به محیطی ایمن برای بیان حتی نقادانه کارشناسان تبدیل نکنیم. غیرکارشناسان ، کوته نظران ، چاپلوسان و متملقان ، صحنه و عرصه اظهارنظر و تصمیم سازی ها را رها نخواهند کرد. در این صورت است که تصور پیشرفت و توسعه و کمال و استفاده بالقوه از پتانسیل های عظیم نهفته در جامعه و مخصوصاً سازمان تصوری عبث و بیهوده است.
در پایان امیدوارم برای شکستن قفل های تعمدی ، راه با بازشدن قفل سکوت ، گشوده شود.
با تشکر : حسن تیزپر
همکار گرامی جناب تیزپر
سلام علیکم
با نوشته های شما موافقم. سکوت سازمانی دردی بزرگ است که متاسفانه جزو فرهنگ سازمانی نهادینه شده و چاره کار این است که کارشناسان و اهل فکر سازمان، عافیت طلبی را کنار گذاشته و با جسارت و شهامت به بیان نکات و نظرات کارشناسی خود همت گمارده و در نقد سیاست ها و روشهای اجرایی مدیران اقدام کنند.
بد نیست مصداقی از خودم ذکر کنم . اخیرا یادداشتی در ارایه برخی نظرات در زمینه عملکرد معاونت فنی درامد سازمان در همین سایت منتشر کردم که تقریبا اکثر دوستان و خیرخواهان، بر من خرده گرفتند که کاش این یادداشت را منتشر نمی کردی و ممکن است برایت دردسر درست شود و ….
ملاحظه می فرمایید نظرات مخالف و انتقادی و یا پیشنهادهای جدید زیادی در درون مجموعه وجود دارد که یا تحت فشار سانسور می شوند یا افراد دچار خودسانسوری می شوند.
ما شقایق های باران خورده ایم / سیلی نا حق فراوان خورده ایم
ساقه احساسمان خشکیده است / زخم ها از باد و طوفان خورده ایم
جناب اقای کاشف دوست عزیز و همکار ارجمند
با سلام و خسته نباشید فراوان
باید خدمت شما عرض نمایم که بنده تنها که مقاله شما بلکه مقاله شخص آقای زدا را در مسیر اعتلای سازمان می دانم. بنده اگر جای آقای زدا بودم تشویق می کردم و حتی جایزه می دادم تا مرا نقد کنند. در همان مقاله ای که اقای زدا نوشتند باید عرض نمیایم که پاسخ متین ایشان به منتقدان و طرفداران نشان از خردورزی و صبر دارد که همین روحیه نشانگر روزهای خوب برای سازمان دارد. ما باید عادت کنیم به نقدهای خودمانی اما در درون و بیرون سازمان دست به دست هم دهیم تا اعتماد مردم بیشتر گردد و همدلی ها افزایش یابد. بنده به عنوان یک کادر درمانی نهایت تشکر و سپاس خودم را از نقد شما و از ارائه گزارش اقای زدا دارم.
با سلام. کاملاً موافقم.
من گرفتار سنگینی سکوتی هستم که گویا قبل از هر فریادی لازم است.
چقدر خوب موضوع رو شکافتید، بنده در ستاد آقای ولایتی فعالیت داشتم و یکی از دوستان من در ستاد آقای قالیباف، یکی از مدیران کل را هر دوی ما در هر دو ستاد دیدیم و در نهایت امر با تعجب فراوان یکی از دوستان به بنده گفت که نامبرده بعد از پیروزی آقای روحانی سر از اعضای جشن پیروزی ایشان درآورد. اما ممصیبت اینجا نیست مصیبت کار این است که بعضا مشاهده می کنیم که افرادی که برای تبرئه آن فلان آقا از فاجعه کهریزک خواب می دیدند و خواب نما می شدند امروز هم در تلاشند تا رنگ اعتدال ببینند. کاش می شد ریشه این افراد از سازمان خشکانده شود و هر فعال شناسنامه دار سیاسی از جمع مدیران حذف شود (حداقل در رده های ادارات کل) برای این امر حاضرم از نام من شروع کنند و در لیست قرمز کارهای مدیریتی قرارم دهند ولی مردانه تا اخر بیایند.
سلام سر دبیر عزیز
بالاخره نفهمیدم چرا دوست داری من ساکت باشم
یک جایی خواندم
آنان که حرمت سکوت را پاس می دارند، بیش از حرّافانِ حرفه ای، به بشر امیدواری می دهند
یه جایی هم شعر زیر را خواندم به نظرم شاعر میخواسته بگه بیخیال دنیا چون دو روزه و نباید با های و هوی و قیل و قال اونو برای خود سخت بگیری
گاهی باید دروغ را راست پنداشتــــــــ ـ . . .
و گاهی راستــــــــــ را دروغ !
بی فریبـــــــــــ خوردن ، زندگی سخت استـــــــــ . . .
عزت زیاد
من سکوت خویش را گم کرده ام !
لاجرم در این هیاهو گم شدم
من که خود افسانه می پرداختم
عاقبت افسانه مردم شدم !
ای سکوت ای مادر فریادها
ساز جانم ازتو پر آوازه بود
تا در آغوش تو راهی داشتم
چون شراب کهنه شعرم تازه بود.
در پناهت برگ وبار من شکفت
تومرابردی به شهریادها
من ندیدم خوش تر از جادوی تو
ای سکوت ای مادر فریادها!
گم شدم در این هیاهو گم شدم
توکجائی تا بگیری داد من؟
گرسکوت خویش را می داشتم
زندگی پر بود از فریاد من ! (فریدون مشیری)
باعرض سلام وتشکر از مطلب خوب همکارگرامی جناب آقای تیزپر،
فکر می کنم که سازمان تامین اجتماعی اگر در را به روی اغیار ببندد ودر درون خود واکاوی نماید هیچ چیزی کم نخواهد داشت ، سازمان بزرگ تامین اجتماعی (بزرگ به معنای تام کلمه) سازمانی است که نیروی انسانی آن به عنوان مهمترین منبع دراختیار چه به لحاظ تحصیلات وچه به لحاظ تجربه وسایر شاخصهای مثبت منابع انسانی درحد بالایی هستند و هریک از آنها به شخصه مدیری بالقوه و توانمند هستند ، پس چرا باید بدنبال مدیرانی از خارج سیستم باشیم ؟ چرا باید سازمانی سیاسی باشیم که سیاسیون در رده های مختلف برای ما تصمیم بگیرند ؟
طبیعی است درکشوری زندگی می کنیم که لاجرم سیاست در امور مختلف زندگی رخنه کرده است ولی می توان با همبستگی درونی وایجاد یک اتحاد وانسجام درونی از حق الناس واز حقوق بیمه شدگان بهتر دفاع نمود.
نکند به جایی برسیم که مصداق این شعر شویم:
صدها چراغ دارد وبیراهه می رود
بگذار تا که افتد وبیند سزای خویش
نهایتا اینکه مدیران محترم سازمان از صدر تا ذیل که عمدتا خود دلسوز وباتجربه هستند باید رویه ی فعلی که رویه ای به نسبت مطلوب است را توسعه دهند و با وحدت وهمدلی دل در گرو آینده ای بهتر داشته باشند تا انشاء الله شاهد سازمانی ایده آل باشیم .
یقینا کارشناسان فهیم سازمان نیز با درک عمیق خود از شناخت برنامه های دقیق ، همکاری خود را مضاعف نموده وبر سرعت توسعه خواهند افزود.
۱۴ اشتباه فاحش مدیران ارشد
“رابرت دانهام”مدیر پیشین سیستمهای کامپیوتری “موتورولا” و بنیانگزار برنامه سراسری پرورش مدیران اجرایی ۱۴ اشتباه فاحش مدیران ارشد را بدون توجه به صنعت چنین توصیف می کند:
۱- گوش ندادن:
به سخنان کارکنان خود توجه نمی کنید بلکه فقط با آنها صحبت می کنید. نتیجه این شیوه فقدان تعهد, وفاداری و احساس تعلق و نیز افزایش انزجار و دلسردی کارکنان است.
۲- افراط در تعهد:
اگر نتوانید کارکنانی پرورش دهید که در مواقع لازم بتوانند پاسخ منفی دهند, به جای یک استراتژی موفقیت آمیز، با کار بیش از حد, دستاورد اندک, نارضایتی مشتری و «قهرمانانی مرده۱» دست به گریبان خواهید بود.
۳- دل خوش کردن به آمار و ارقام:
آمار و ارقام تنها نتیجه فرعی تصمیمات شما هستند. انجام اقداماتی به منظور تغییر اعداد, بدون توجه به عوامل پدید آورنده این اعداد (از جمله پیشنهادهای ارزشمند, اجرای عالی, رضایت مشتری و انگیزه و اشتیاق کارکنان), ونیز بدون توجه به مدیریت این عوامل, در نهایت به نتایجی مخرب می انجامد.
۴- پذیرش تعهدهای مبهم و نامشخص یا پرهیز از تعهد:
توافقهای مبهم و نامعین و فقدان استانداردی روشن برای ایجاد و پذیرش تعهد و مدیریت آن، به اتلاف نیرو و کناره گیری کارکنان می انجامد. همچنان که پرهیز از پذیرش تعهد و مسئولیتی روشن نیز همین نتایج را در پی خواهد داشت.
۵- توجه به مشتری در اولویت آخر:
انجام وظیفه بدون توجه به واکنش مشتری به آنچه انجام شده و چگونگی انجام آن, رضایت مشتری را سلب می نماید.
۶- ترس و بی میلی نسبت به ارزیابی عملکرد:
گفتگوی صادقانه و مستقیم، یک مهارت ارزشمند است که انجام آن مستلزم مقداری جرأت و شهامت است. مدیران ارشد باید یاد بگیرند که زمینه های ارایه بازخور مستقیم و به موقع عملکرد را فراهم نمایند.
۷- تیم سازی, فقط به شکل صوری:
تیمها تنها گروه هایی از افراد نیستند که با هم کار می کنند, مهارتهای ایجاد تیمهای واقعی با عملکردی مطمئن و اثر بخشی, باید آموخته شوند و واقعیت این است که, کمتر کسی از این مهارتها برخوردار است.
ایجاد تعهد, توانایی شنیدن, مدیریت روحیه, مبارزه و غلبه بر کاستی ها , مدیریت رضایت مشتری, برنامه ریزی اثر بخش, استانداردهای مشترک واضح و روشن, اصول اخلاقی معین, حضور و موجودیت و منفعل نبودن.
۸- خالی بودن چنته مدیریت:
مدیریت اثر بخش مستلزم دامنه ای از مهارتهاست و اغلب مدیران همه مهارتها و توانائیهای لازم را ندارند. کلیدی ترین این توانایی ها عبارتند از تیم سازی, توانایی ایجاد تعهد، توانایی شنیدن، مدیریت روحیه، مبارزه و غلبه بر کاستی ها، مدیریت رضایت مشتری، برنامه ریزی اثربخش، استانداردهای مشترک واضح و روشن، اصول اخلاقی معین، حضور و موجودیت و منفعل نبودن.
۹- دستور دادن به جای درخواست کردن و ایجاد تعهد:
احساس تعلق و تعالی در افرادی که صرفاً فرمان پذیرند دیده نمی شود و معمولاً دستور دادن به امتناعی همراه با آزردگی می انجامد. در واقع آنچه که در پی آن هستیم, احساس تعلق به سازمان, غرور و دلبستگی است و اینها وقتی ایجاد می شود که فرد نسبت به آنچه انجام می دهد, متعهد باشد.
۱۰- ناتوانی در ایجاد اعتماد یا غلبه بر عدم اعتماد:
اعتماد احساسی مبهم برخواسته از سوابق قبلی نیست. ایجاد اعتماد, بازسازی و حفظ اعتماد موجود مهارتهای ارزشمندی هستند که کمتر در رفتار مدیران مشاهده می گردند و باید آموخته شوند.
۱۱- نداشتن طرح کاری روشن:
یک هدف کمی یا بیانیه چشم انداز۲, تنها بخشهایی از یک طرح کاری هستند. طرح کاری مستلزم یک استراتژی روشن, نقشها و مسئولیتهای روشن, ارزش و اهمیت کافی برای مشتریان و تیمی آماده و توانمند برای اجرا است.
۱۲- چون من گفتم:
شدت عمل تنها به دستور دادن منتهی می شود نه جلب احترام و تعهد دیگران. شدت عمل قدرت و نشاط سازمان را نابود می کند و کارکنان را ضعیف و شکست خورده رها می سازد.
۱۳- متعهد نبودن به یادگیری :
ما باید یاد بگیریم که از اشتباهاتمان، موفقیتهایمان و تجاربمان بیاموزیم. ما باید یاد بگیریم که چگونه از دیگران بیاموزیم؛ بویژه از آنها که ریسک کرده اند و موفقیت و شکست را تجربه نموده اند.
۱۴- بدبینی و عیب جویی نسبت به مدیریت:
افراد دارای حرفه مدیریت, مدیران و به طور کلی فرهنگ موجود, اغلب به شیوه ای عیب جویانه و به نحوی استهزا آمیز به مدیریت می نگرند.
برای تعیین استاندارد مهارت های مدیریتی و برنامه های اثر بخش تعهد لازم است. رابرت دانهام با بیش از بیست سال تجربه به عنوان مدیر اجرایی و پرورش دهنده مدیران اجرایی در این مسیر بر تعیین دقیق زیربناها و مهارتهای عملی, تعهد, اعتماد, ارزش و رضایت, به عنوان پایه های مدیریت موثر و رهبری شرکت تاکید می کند.
آیا بزرگترین اشتباهات مدیران ارشد درسازمان ما نیز همین اشتباهات است؟ اگر دانش و تجربه رابرت دانهام به وی اجازه داده است که درباره اشتباهات مدیران کشورش اظهار نظر نماید، ما هم می توانیم با تکیه بر دانش و تجربه خویش اشتباهات فاحش مدیران را در سطوح مختلف برشمارید.
۱٫ (( deadheroes)) یکی از معانی,dead ,خسته, هلاک و از کار افتاده است. بنابراین اصطلاح یاد شده کنایه از کارکنانی است که از فرط احساس تعهد و کار طاقت فرسا به قهرمانانی کوفته و از پا افتاده می مانند. این در حالی است که پرسش بسیاری از مدیران ما چنین است: اگر کارکنانی پرورش دادیم که در بیشتر اوقات و در پاسخ به اغلب در خواستهای مدیران و ارباب رجوع پاسخ منفی می دهند (پاسخهایی مانند نمی دانم, نمی شود, نمی توانیم, خلاف مقررات است و…) چه باید کرد؟
۲٫ بیانیه چشم انداز هر سازمان در برگیرنده عبارتهایی خبری و توصیفی است که بیانگر دیدگاه مدیران سازمان درباره آینده سازمان و جایگاه آن در جامعه است.
برگرفته از: سایت IQnet.ir
تقدیم به جناب آقای ع… مدیرکل محترم تامین اجتماعی استان … برای آنکه در درنگی هر چند کوتاه با وجدان خویش بیندیشد که در این سه سال و اندی چه تعداد از این اشتباهات فاحش را داشته است.
باسمه تعالی
درود خدمت تمامی همکاران و جناب تیزپرعزیز
اگر بخواهیم سر خود را کلاه نگذاریم و با دقت در بازه زمانی ۳-۴ ماه که جناب نوربخش مدیرعامل سازمان گردیده اند می فهمیم سیاستی که در پیش گرفته اند تدبیر و امید را در دلها خاموش کرده است اقای مدیر عامل تنها در سازمان مرکزی چند تغییر را به عمل آورده اند و قصد تغییر در استانها را ندارند پس از همکاران محترم خواهشمندیم زیاد امیدوار به تغییر نباشید وآشی که درچند ساله اخیر برایمان پخته اند حالا حالا باید باکمال میل نوش جان نماییم و سکوت نشانه رضایت است را بنحو احسن و اکمل انجام دهیم.