محمدرضا قدسی: آسیب شناسی مدیریتی در سازمان تامین اجتماعی

محمد رضا قدسی: آسیب شناسی مدیریتی در سازمان تامین اجتماعی؛ چالش ها، راهکارها و پیشنهادات:

عدم استفاده از پتانسیل ها و ظرفیت های موجود

 با توجه به بررسی ها و تحقیقاتی که اینجانب در سازمان های داخل کشور به خصوص سازمان خود ( تامین اجتماعی ) انجام داده ام به این نتیجه رسیده ام که این سازمان ها از توان حداکثری خود جهت رسیدن به اهداف استفاده نمی نمایند و به طور میانگین از ۲۰% توان پرسنل خود در کارها استفاده می کنند.

راهکار عملی:

اگر مدیران سازمان سازو کاری تهیه نمایند که کارکنان بتوانند از حداکثر پتانسیل خود در انجام کارها بهره بجویند

( بالای ۸۰% )  مطمئنا سازمان خیلی سهل تر و بهتر می تواند به اهداف و ماموریت های خود نائل آید .

1. استفاده از جدول تقسیم کار در واحدها ی اجرایی و ستادی Work) breakdown schedule)
2. بها دادن به توانمندی و ظرفیت پرسنل مجموعه کاری خود
3. تشکیل تیم های کاری بین پرسنل به خصوص در ستاد و ادارات کل استان ها ( TEAM- WORKING)
4. دادن انگیزه کافی به پرسنل تحت سرپرستی (Motivation)
5. تفویض اختیار لازم به زیر دستان و اعتماد کردن به آنان (Delegation of Authority)
6. ایجاد شورو نشاط در محیط های کاری
7. ایجاد صمیمیت ، همدلی و حس هم دوستی در بین کارکنان
8. ترغیب همکاران به ورزش
9. ترغیب همکاران به مطالعه
10. ایجاد تورهای دسته جمعی و ترغیب همکاران جهت رفتن به مسافرت

 عدم شناسایی نیروهای کارآمد و توانمند

یکی از قدم های اولیه در این زمینه تمرکز جهت شناسایی نیروهای کاربلد ، توانمند ، تحصیلکرده ، مجرب ، متعهد و از همه مهمتر با انگیزه و خلاق می باشد . مدیری که بتواند با زیرکی و هوشمندی خود شایسته سالاری را در سازمانی که مدیریت می نماید استقرار نماید ، بیش از همه به خود خدمت نموده است چراکه وقتی افراد شایسته در پست های مهم باشند کار مدیر را در رسیدن به اهداف آسانتر می شود ،

راهکار عملی :

1. فراخوان نیروهای مدیریتی ،( لازم است ولی کافی نیست ) در قدم اول لازم می باشد که هرکس که درخود احساس توانمندی می کند و خود را در حدو قواره پست های مدیریتی می بیند اعلام آمادگی کند  ، هرچند هستند انسان های بزرگواری یا به خاطر تواضع و فروتنی یا به دلیل بی مهری های مدیران قبلی بسیار دلسرد گشته اند ، یکی از وظایف سنگین مدیریت شناسایی اینگونه افراد نیز می باشد .
2. تشکیل کارگروهی در اداره کل استان متشکل از افراد توانمند و با ذوق جهت شناسایی نیروهای توانمند و ساعی ، و ارتباط گیری اعضای این کارگروه با کلیه روساء و کارشناسان ارشد اداره کل و روسای شعب و همچنین مراجعه به شعبه و ارتباط گیری با کلیه کارکنان جهت شناسایی ایندسته از افراد .
3. استخراج نام کارکنانی که در آموزش های ضمن خدمت نمره بالایی رااخذ می نمایند . ( این کار نیز بهعده «کارگروه  شناسایی نیروهای توانمند » می باشد .)
4. به جزء کارگروه مذکور به خود معاونین اداره کل و روساء و کارشناسان اداره کل نیز ماموریت داده شود که به هنگام بازدیدهای نظارتی در صورت کشف نیرو های توانمند اسامی آنان را در اختیار کارگروه مربوطه قرار دهند .
5. معرفی افراد به منظور تصدی پست های مدیریتی به کمیته انتصابات و ترتیبی اتخاذ شود که افراد معرفی شده به کمیته انتصابات از مجرای « کارگروه شناسایی نیروهای توانمند » بگذرد .
6. به منظور استفاده بهینه و بیشتر ازکارکنانی که اسامی آنها در سایت «کارگروه شناسایی نیروهای توانمند » به ثبت رسیده می بایست اتاق فکری تشکیل شود که در مقاطع زمانی مختلف با تشکیل جلسه از انرژی و توانمندی آنها جهت پیشبرد اهداف سازمان استفاده بعمل آید  . ( اتاق فکر = کارگروه تحول )
7. باید از نیروهای موجود بخشی کار بخواهیم و کارکنان را به حال خود رها ننمائیم ، یک مدیر زیرک با الویت بندی حوزه فعالیت خود و تقسیم کاری که بوجود می آورد برنامه ای را در پیش می گیرد که از توان حداکثری پرسنل استفاده بعمل آید  .

 عدم انتصاب افراد آگاه ،  خلاق و علاقمند در پست های مدیریتی:

 راهکار عملی:

1. مدیرانی که به این پست ها گمارده می شوند باید براساس شایسته سالاری و حتی الامکان خارج از ملاحظات سیاسی منصوب شوند .
2. خلاق – با تحصیلات بالا و مرتبط – دلسوز – زیرک و با هوش و از هوش هیجانی (EQ) بالایی برخوردار باشند .
3. افرادی باشند که شنونده های خوبی هستند ، تجربه ثابت کرده است که اکثر مدیران دچار یک غرور کذب می شوند و چون سمت بالا دارند به سخنان افراد زیردست کمتر توجه می نمایند ، مدیران باید عاشقانه به صحبت های کارکنان ، مشتریان و شرکاء و سایر ذینفعان را بشنوند و اشتهای سیری ناپذیری برای کسب اطلاعات داشته باشند یک مدیر خوب میتواند با ابزارهایی مانند مدیریت مشارکتی ، تشکیل اتاق فکر ، تشکیل کمیته های تخصصی ، نظام پیشنهادها ، ملاقات چهره به چهره و ……… از پتانسیل های کف سازمان استفاده مطلوب ببرد .
4. افرادی باشند که دارای شهامت بالا باشند و بتوانند در شرایط بحرانی ریسک های هوشمندانه و آگاهانه انجام بدهند و قادر باشند بدون هیچ گونه ملاحظه کاری تصمیم های سخت را بگیرند . افراد ترسو هیچ وقت به فکر منافع سازمان نبوده و قبل از هر تصمیمی به فکر منافع خودشان می باشند و همیشه منافع خود را به منافع سازمان ارجح می دانند ، به همین منظور هیچ وقت خودرا در گیر کارهای زیربنایی و سخت نمی کنند و فقط برنامه های زود بازده در اولویت کاریشان قرار می گیرد .
5. افرادی باشند که به شان و منزلت همکاران ارزش قائل شوند و قادر باشند که از ابزار تشویق بنحو صحیح در جهت سازندگی سود جویند .
6. در انتصاب افراد به پست های مدیریتی به مهارت های آنان توجه شود . موضوعی که متاسفانه در سازمان های در حال توسعه به آن کمتر توجه می شود : همانطور که استحضار دارید یک مدیر باید دارای مهارت های انسانی – فنی و ادراکی باشد که در رده های مختلف مدیریتی توازن این سه نوع مهارت با همدیگر فرق دارد .

•  مهارت فنی یعنی دانایی و توانایی در انجام دادن وظایف خاص که لازمه آن ورزیدگی در کاربرد فنون و ابزار ویژه و شایستگی عملی در رفتار و فعالیت است. مهارت‌های فنی از طریق تحصیل، کارورزی و تجربه حاصل می‌شوند. مدیران معمولاً این مهارت‌ها را طی دوره‌های آموزشی یا کارآموزی فرا می‌گیرند نظیر دانش، فنون و روش‌های برنامه‌ریزی،‌ بودجه‌بندی، کنترل، حسابداری، امور مالی، کارگزینی کارپردازی و غیره ویژگی بارز مهارت، فنی آن است که به بالاترین درجه شایستگی و خبرگی در آن می‌توان دست یافت زیرا این نوع مهارت دقیق، مشخص، دارای ضوابط عینی و قابل اندازه‌گیری است. از این رو، کنترل و ارزشیابی آن، هم در جریان آموزش و هم در مرحله کاربرد و عمل آسان است. مهارت‌های فنی مورد نیاز مدیران آموزشی،‌ ارزشیابی آموزشی،‌ راهنمایی آموزشی، فنون و روش‌های تدریس و فنون اداری و مالی آموزش و پرورش است. مدیر آموزشی برای انجام وظایف خاصی که دارد باید از مهارت‌های فنی کافی برخوردار باشد.

• مهارت انسانی یعنی داشتن توانایی و قدرت تشخیص در زمینه ایجاد محیط تفاهم و همکاری و انجام دادن کار به وسیله دیگران، فعالیت مؤثر به عنوان عضو گروه، درک انگیزه‌های افراد و تأثیرگذاری بر رفتار آنان. مهارت انسانی در نقطه مقابل مهارت فنی است. یعنی کار کردن با مردم در مقابل کار کردن با اشیا و چیزها. داشتن مهارت‌های انسانی مستلزم آن است که شخص بیش از هر چیز خود را بشناسد، به نقاط ضعف و قوت خود آگاه باشد، عقاید و افکارش برخوردار و روشن باشند، اعتماد به نفس داشته باشد، به دیگران اعتماد کند، به عقاید، ارزش‌ها و احساسات آنان احترام بگذارد، آنان را درک کند، از تأثیر گفتار و کردار خویش بر دیگران آگاه باشد و بتواند محیط امن و قابل قبولی برای جلب همکاری دیگران فراهم سازد. مهارت‌های انسانی به آسانی قابل حصول نیستند و فنون و روش‌های مشخصی ندارند. امروز دانش‌ علمی در قلمرو روان‌شناسی، روان‌شناسی اجتماعی و مردم‌شناسی و تجربه و کارورزی در شرایط گروهی و اجتماعی، به طور غیرمستقیم زمینه دستیابی به مهارت‌های انسانی را فراهم می‌سازند. کنش و واکنش متقابل با مردم و حساسیت نسبت به انگیزه‌ها، انتظارات و رفتارهای آنان کمک می‌کنند تا شخص به مرور بتوانند علل و عوامل شکل‌دهنده رفتار افراد انسان را درک کرده راه و رسم کار کردن با مردم و اثرگذاری بر رفتار آنان را بیاموزد. مدیر آموزشی برای اینکه بتواند در شماره یکی از اعضای مؤثر محیط آموزشی درآمده بین اعضای تحت رهبری خود همکاری و تفاهم به وجود آورد، باید به حد کافی از مهارت‌های انسانی بهره‌مند باشد.
• مهارت ادراکی یعنی توانایی درک پیچیدگی‌های کل سازمان و تصور همه عناصر و اجزای تشکیل‌دهنده کار و فعالیت سازمانی به صورت یک کل واحد (سیستم) به عبارت دیگر، توانایی درک و تشخیص اینکه کارکردهای گوناگون سازمان به یکدیگر وابسته بوده تغییر در هر یک از بخش‌ها، الزاماً بخش‌های دیگر را تحت تأثیر قرار می‌دهد. آگاهی از این روابط و شناخت اجزا و عناصر مهم در موقعیت‌های مختلف، مدیر را قادر می‌سازد که به طریقی تصمیم‌گیری یا اقدام کند که موجبات اثربخشی سازمان و رضایت کارکنان آن را فراهم نماید.

 – مهارت های انسانی در هر سه رده به یک اندازه اهمیت دارد ( اخلاق و رفتار پسندیده )، در ایالت متحده قبل از اینکه بخواهند کارمندی را استخدام نمایند شرط لازم در ابتدا داشتن مهارت های انسانی می باشد ، پس این مهارت از اهمیت ویژه ای برخوردار می باشد .

– در رده های سرپرستی باید مهارت فنی بیشتر از مهارت ادراکی باشد . ( منظور بالا بودن اطلاعات فنی کار می باشد )

– در رده های مدیریت میانی وزن هر دو یکی می باشد . ( مهارت ادراکی = مهارت فنی )

– ولی در رده های بالای مدیریت ، مهارت های ادراکی باید بیشتر از مهارت های فنی باشد ، این به این معنی می باشد که مدیران رده عالی باید قادر باشند با توجه به قوه خلاقیتشان ( هوش هیجانی ) دائما در حال نقشه کشی ، مشورت ، طراحی و پردازش اطلاعات باشند واستراتژی ها و طرح های خوب و قابل اجرا تبیین نمایند .

پس نتیجه می گیریم که در انتصاب افراد به پست های مدیریتی (با توجه به رده مدیریتی)  به مهارت های سه گانه آنها توجه نشان داد.

۷٫آموزش های سرپرستی و مدیریتی در تمام رده های مدیریتی به منظور فنون استفاده از ظرفیت ها و توانمندی همکاران

عدم ایجاد انگیزه ی کافی و تعلق خاطر در کارکنان توسط مدیران

راهکار عملی :

یکی از وظایف اصلی مدیریت بالا نگه داشتن روحیه همکاران می باشد که در این زمینه می توان قدم های بسیاری برداشت . شادابی کارکنان باید بعنوان یک اصل مطرح باشد . باید ترتیبی اتخاذ شود که همکاران عاشق سازمان شان شوند و در پی موفقیت آن از هیچ کوششی دریغ ننمایند . اینجانب در این زمینه یک راهکار عملیاتی در قالب یک طرح تحت عنوان :    ( طرح عملیاتی مربوط به تشویق همکاران ادارات کل استان ها و شعب تابعه )   پیوست ۱  پیشنهاد نموده ام .

عدم تفویض اختیار کامل به مدیران سطوح مختلف :

– همانطور که استحضار دارید مسئولیت با اختیارات باید متناسب باشد ولی متاسفانه در سازمان ها ، اختیارات و مسئولیت با همدیگر توازن ندارد، و اگر بالفرض مدیری می خواهد تفویض اختیار انجام دهد از سوی مدیرهای بالادستی مورد حمایت واقع نمی شود .

– یکی از دلائل عدم تفویض اختیار توسط مدیران عدم آشنایی آنان با این فن و عدم اعتماد آنان به زیر دستان خودشان می باشد .

– چرا که اغلب مدیران بخاطر اینکه به اصول مدیریت آشنا نیستند و همواره منافع خود را در خطر می بینند و لذا نمی توانند به زیر دستان اعتماد داشته باشند و سعی می نمایند توانمندی زیر مجموعه خود را نادیده بگیرند .

راهکار عملی :

1. انتصاب مدیران (به خصوص در رده میانی و عالی) براساس تحصیلات آکادمیک مدیریتی از دانشگاه های معتبر
2. انتصاب افراد شجاع به این پست ها از ضروریات می باشد ، چرا که افراد ترسو به هیچ وجه راضی به تفویض اختیار نمی شوند .
3. تدوین دوره « تفویض اختیار » در دوره های آموزشی سرپرستان و مدیران .
4. دادن اختیارات لازم به مدیران جهت پیشبرد اهداف سازمانی ، مثلا در اختیار قراردادن مبالغی به آنان .

عدم توجه به شایسته سالاری در انتصاب پست های مدیریتی .

با زهم جای تاسف دارد وقتی کسی عهده دار  مسئولیتی می شود در ابتدای کار سعی می نماید افراد نزدیک به خود

 ( دوستان و آشنایان ، افراد حزب خود و یا ……….)  را در پستهای مهم به کار گمارد و یا ممکن است پارا کمی فراتر بگذارد وحداقل محدوده دید خود را کمی وسعت ببخشد . کمتر پیش می آید یک مدیر سازو کاری تهیه نماید و مدیران خود را از قاعده سیستم منصوب نماید همیشه پستهای مدیریتی ما بین چند مهره دائم عوض می شود در صورتی که اگر وسعت دیدمان را بالا ببریم می توانیم از داخل سیستم ( بعنوان مثال ادارات کل استان ها و شعب تابعه و ……… ) نیز افراد ساعی و توانمندی نیز استخراج نماییم که شایستگی های بسیار فراوانی دارند .

انتصاب مدیران نالایق ، صدمات جبران ناپذیری را به سازمان وارد می آورد .

همانطور که انتخاب یک مدیر توانمند موجب آبادانی آن مجموعه می شود ، انتخای یک مدیر ضعیف نیز موجب رکود در آن قسمت می شود و چه بسا سرنوشت آن مجموعه و بسیاری از پرسنل آن زیر مجموعه به آن پیوند زده می شود .

پس همانطور که مستحضرید باید در انتصاب مدیران در تمام رده ها دقت فراوانی بعمل آورد . چراکه سرنوشت سازمان و عملکرد تمام زیرمجموعه آن مدیریت به نحوه عملکرد مدیرمربوطه پیوند زده می شود .

انجام آزمون های مدیریتی و مصاحبه های تخصصی برای گزینش افراد جهت تصدی پست های مدیریتی

 از آنجا که انتصاب برای تصدی پست های مدیریتی از اهمیت ویژه ای برخوردار می باشد . لذا بدین منظور اخذ آزمون از افراد ذیصلاح و انجام مصاحبه های تخصصی ضروری به نظر می رسد . ( انجام این امر مهم رانیز می توانیم به معاونت امور استان ها تفویض نماییم ودر ادارات کل کمیته انتصابات با هماهنگی واحد آموزش و امور اداری عهده دار آن باشند)

انتصاب مدیران توانمند ، علاقمند ، تحصیلکرده و حاذق موجب سینرژی در سازمان شده و حرکت و پویایی کل سازمان را در پی دارد .

یک مدیر باید بتواند در سازمان شادابی ، حرکت و انرژی تولید نماید و با هوش و ذکاوتی که دارد شایسته سالاری را در زیر مجموعه خود پیاده نماید و تمام نیرو ها را به طرف یک هدف واحد بسیج نماید . به تعبیر «ماتسوشیتا»، هنر خلاق یک مدیر آن است که تمام بخش‌های سازمان را هماهنگ کند.

یکی از راهکارها ، جوانگرایی در تصدی پست های مدیریتی و کلیدی می باشد .

 خوب البته یکی از راهکارها این می باشد که یکی از ادارات ستاد مرکزی مثل اداره کل امور استان ها ماموریت شناسایی ، نگهداشت و انتصاب اینگونه افراد را به پستهای مدیریتی همانند سابق عهده دار باشد ، کارشناسان اداره کل امور استان ها با هماهنگی رئیس و کارشناس ارشد نظارت و ارزشیابی استان مربوطه می توانند بانکی تحت عنوان افراد حائز شرایط پستهای مدیریتی تهیه نمایند . ( راجع به تهیه بانک فوق اینجانب آمادگی دارم طرحی جامع ارائه نمایم ) که در موارد لزوم از آن بانک استفاده بعمل آید .

عدم توانمندی و آشنایی به علم مدیریت در جهت استفاده از ظرفیت ها و پتانسیل همکاران .

– همانطور یکه مستحضرید استفاده از پتانسیل ها و خرد جمعی یک اصل بسیار مهم در مدیریت می باشد ، سازمان تامین اجتماعی که یکی از بزرگترین سازمان های کشور محسوب می شود ، ( این سازمان علاوه بر اینکه یک سازمان ارگانیک و ماتریسی می باشد پیچیدگی آن بیشتر از این جهت می باشد که دو ماموریت بزرگ و توامان را بایدهمزمان به انجام برساند  ماموریت اول: وصول حق بیمه که در این بخش باید همانند یک بنگاه اقتصادی عمل و کسب درآمد نماید ، ماموریت دوم : بخش تعهدات می باشد که باید در این قسمت نیزبه موقع هزینه نماییم ) که با این پیچیدگی وظایف مستلزم استفاده از نظریات و تجربیات کارشناسان کار آزموده می باشد .

– در سازمان تامین اجتماعی نیروهای مجرب و تحصیلکرده  زیاد می باشند ولی متاسفانه گمنام می باشند فرق ما با سازمان های پیشرفته این می باشد که آنها به راحتی نیرو های خوب شان را شناسایی می کنند و آنها را در پست های کلیدی به کار می گمارند  ولی ما در این زمینه خوب عمل نکرده ، نمی کنیم و احتمالا ……….!!!

باید سازو کاری ایجاد کرد که این نیرو ها شناسایی و از تخصص و تجارب ارزشمندشان سود کافی برد .

– متاسفانه در اکثر سازمان های داخل کشور و همچنین سازمان تامین اجتماعی از ظرفیت پرسنل به طور کامل استفاده نمی شود ( تهدید ) البته با در نظر گرفتن اینکه ساعات کاری مفید در تامین اجتماعی نسبت به سازمان های دیگر بیشتر می باشد ولی روی هم رفته قابل قبول نمی باشد  اگر انتصاب های ما درقدم اول براساس شایسته سالاری و به دور از ملاحظات سیاسی صورت گیرد ۶۰تا ۷۰ درصد کار صورت گرفته است در قدم های بعدی با ترسیم یک استراتژی خوب و کشیدن نقشه کار می توانیم از توان حداکثری نیرو هایمان در جهت بهبود و بالابردن اثر بخشی استفاده نماییم و بعد در قبال آن پاداش بپردازیم به طور خلاصه باید زمینه فعالیت کارکنان فعال و ساعی را فراهم بیاوریم تا آنها قادر باشند در این فضا خلاقیت هایشان را شکوفا نمایند آن زمان هم خود کارکنان از کار کردن لذت می برند و هم سازمان زودتر و سهل تر به اهداف خود نائل می آید .

– مدیران ما در صورت آشنایی به علم و هنر استفاده از پتانسیل همکاران ، « علاوه بر رسیدن به اهداف متعینه ، بالندگی همکاران و سازمان را در پی داشته باشد و آنجاست که  دخلمان به خرجمان فزونی پیدا می کند» .

جابه جایی مدیران به خصوص در پست های کلیدی ( حداقل هر چهار سال یکبار ) ضروری می باشد . REPLACE –  MANAGER))

در زمان تصدی جناب آقای دکتر ستاری فر به سمت مدیر عاملی سازمان و برادر بزرگوار جناب آقای حیدری به سمت معاونت اور استان ها ، یک ضابطه ای که خیلی خوب به اجرا در می آمد ” جابه جای مدیران حداقل هر چهار سال یکبار ” بود ، چرا که آنها معتقد بودند یک مدیر در عرض چهار سال هر چی در توان داشته باشد رو می کند و مابقیش در یک پست ماندن ، وقت تلف کردن می باشد .

پس باید تدابیری اتخاذ کرد که اول از همه نمایندگان مجلس در انتصاب پست های مدیریتی دخالت ننمایند و در مرحله دوم به اداره کل امور استا ن ها ماموریت دهیم که مدیران میانی را هر چهار سال یکبار جابه جا نمایند اگر جابه جایی عمودی میسر نبود لااقل جابه جایی افقی صورت پذیرد. ( همانند بانک تجارت )  چراکه ماندن بیش از چهار سال مدیری در یک پست می تواند تبعات منفی بیشماری در زیر مجموعه ایجاد نماید .

عدم جا به جایی کارکنان موجب رکود و ایستا در سازمان می شود .( REPLACE- EMPLOYEES)

جابه جایی کارکنان در اکثر سازمان های داخل کشور به خصوص در سازمان خودمان کم رنگ می باشد ، یکی از وظایف معاونت های اداری و مالی ادارات کل استان ها این می باشد که با هماهنگی مدیرمافوق به این امر مهم بپردازند ، و دائم با هماهنگی روساءو کارشناسان ارشد تخصصی هر واحد مبادرت به جابه جایی عمودی و افقی کارکنان بپردازند تا موجب شکوفایی و شادابی سازمانی شود .

پیشنهاد احیاء معاونت امور استا ن ها ،

– معاونت امور استا نها یکی از مهمترین معاونت های سازمان می تواند باشد که همگام با سایر معاونت ها کار راهبری ، هماهنگی ، برنامه ریزی و نظارت و کنترل سازمان را در دستور کار خود قرار دهد .

– معاونت امور استان ها بعنوان حلقه مفقوده می باشد که در صورت احیاء آن می توانیم به امور ذیل اشاره نماییم :

1. پیشنهاد انتصاب مدیران کل استان ها بر اساس شایسته سالاری .
2. تبیین سیاستگذاری های سازمان به استان ها .
3. تدوین برنامه های عملیاتی بر اساس ماموریت ها و اهداف سازمانی و ابلاغ آن به استان ها
4. با هماهنگی سایر معاونت ها نظارت و کنترل بر نحوه انجام کارها در استان ها
5. تشویق به رقابت سالم از طریق رتبه بندی ادارات کل و واحدهای تابعه
6. ایجاد هماهنگی های لازم بین سیاستگذاری های استراتژیک ستاد مرکزی و ادارات کل استان ها
7. پیاده سازی نظام مدیریت مشارکتی از طریق اجرای نظام پیشنهادات
8. پیاده سازی انواع پروژه های سازمانی توسط این معاونت
9. گزارش گیری و ارزشیابی مدیران کل استان ها و مدیریت درمان های استان ها
10. اعزام کارشناسان این معاونت به ادارات کل استان ها و شعب تابعه جهت نظارت وگرفتن بازخورد از قاعده هرم .
11. ضامن قوی جهت اجرای دستورالعمل ها و بخشنامه های سازمان

پس به منظور شکوفایی سازمان با ید معاونت امور استان ها را احیاء نماییم ، و از بعضی تنگ نظری های بوجود آمده نسبت به محدود کردن حیطه وظایف امور استان ها چشم پوشی کنیم .

توجه به توسعه منابع انسانی ( بالا بردن تعلق خاطر کارکنان به سازمان ) (Human Resource Development)

تمام کارکنان جزو سرمایه های اصلی سازمان محسوب می شوند در تاریخ حیات و حرکت سازمان‌ها و شرکت‌های مختلف دنیا شاهد حضور و تأثیر مدیران و رهبران موفقی هستیم که از هیچ، همه چیز ساخته‌اند و موقعیت سازمان‌های خود را به سطحی ارتقا داده‌اند که نقشی فراملی و جهانی یافته‌اند. بررسی شیوه تفکر و مدیریت این‌گونه رهبران، گویای این واقعیت است که آنان با وجود تفاوت‌هایی طبیعی که در این زمینه داشته‌اند همگی «انسان‌شناسی» بزرگ بوده‌اند که با هوش و ذکاوت، منبع غنی ذخائر خود را شناخته و با مهارت و تدبیر، گوهرهای ناب نهفته در آن را کشف و در جهت تحقق اهداف به کار گرفته‌اند. در این چند سال اخیر عدم توجه به نیروهای توانمند و کارشناسی سبب دلسردی و عدم تعلق خاطر آنان به سازمان شده است و اینها منجر به پایان رسیدن حیات سازمانی آنها گردیده است ( درخواست بازنشستگی پیش از موعد ) .

البته باید متذکر شد که از زمان آقای دکتر حافظی به بعد ، سازمان دراین خصوص قدم های مثبتی را برداشته است ولی در هر حال باید به حدی به این سرمایه بزرگ و با عظمت توجه شود که تعلق خاطر آنان بطور قابل توجهی بالابرود .

الگو برداری از سازمان های موفق از دیگر راهکارها می باشد  (BENCH-MARKING) .

یکی از ابزارهای مهم در مدیریت الگو برداری از بهترین ها می باشد

اکثر دانشمندان ژاپنی ها بعد ازجنگ جهانی دوم با یک دوربین وارد کشورهای اروپایی و آمریکایی می شدند و با گرفتن عکس از اماکن ، کارخانه ها و تجهیزات سخت افزاری و …….. الگو برداری می کردند و در کشور خود مشابه آن را می ساختند. سازمان های موفق همیشه این تکنیک را در دستور کار خود قرار می دهند وبه داشته های خود بسنده نمی کنند ، از اینرو جا دارد که مدیران ما نیز در سازمان تحت امر خود از این ابزار استفاده مطلوب ببرند و دائما در حال تبادل اطلاعات باشند تا خود را به روز نگه دارند .

گزارش گیری از مدیران رده های مختلف . (REPORTING)

1.  تمام مدیران  در هر رده ای که مشغول به کار می باشند باید در مقطعی از سال ( پایان سال بهتر می باشد ) گزارش کار خود را ارائه نمایند .
2. ارزشیابی مسئولین قسمت ها : روساء و کارشناسان تخصصی به منظور بالابردن توان مسئولین خود باید هر ساله در جلسه ای که کلیه مسئولین قسمت ها حضور دارند از نحوه کار آنها گزارش گیری نمایند . و به مسئولین خود امتیاز دهند .
3. ارزشیابی روسای شعب : در یک یا دو ویا چند جلسه ( بستگی به تعداد شعب ) از روسای شعب باید گزارش گیری نمود و راجع به عملکرد آنها طی یکسال ارزشیابی بعمل آورد . در جلسه روسای شعب ، مدیر کل استان ، معاونین مدیر کل ، و روساء و کارشناسان ارشد : نظارت و ارزشیابی ، آمار و اطلاعات ، بازرسی و رسیدگی به شکایات ، امور اداری ، روابط عمومی و حراست نیز حضور دارند.
4. ارزشیابی معاونین مدیر کل : هر ساله در نشستی با توجه به حوزه مربوطه برگزار شود ، معاون اداری و مالی استان ها در حضور معاونت محترم اداری و مالی سازمان و مدیران ذیربط ستادی و معاون اموربیمه ای استان ها در حضور معاونت محترم فنی و درآمد – مشاور محترم مدیر عامل و مدیر کل امور استان ها  و مدیران ذیربط ستادی به ارائه گزارش اقدام نمایند و در خصوص ابداعات و کارهای که در حوزه خود طی یکسال انجام داده اند گزارش ارائه نمایند .
5. ارزشیابی مدیران کل استان ها : مدیران کل استان ها را نیز بهتر می باشد به صورت منطقه ای در مقطعی از سال در یک جا جمع کرد و در حضور مدیر عامل محترم سازمان  – معاونین محترم ایشان – مشاور محترم مدیر عامل و مدیر کل امور استان ها  و مدیران محترم کل ستادی از مدیران کل استان ها در خصوص عملکرد ، ابداعات و پروژه های که درطول یکسال انجام داده اند گزارش نمایند .
6. ارزشیابی مدیران ستادی : مدیران ستادی نیز از این امر مستثنی نبوده و در مقطعی از سال در حضور مدیر عامل محترم سازمان ، معاونت محترم مربوطه ، مشاور محترم مدیر عامل و مدیر کل امور استان ها و سایر مدیران ذیربط نسبت به ارائه گزارش اقدام نمایند .

فوائد ارزشیابی و گزارش گیری از رده های مختلف مدیریت    

وقتی از مدیران هر سال گزارش گیری بعمل آید آنها نیز سعی می نمایند عملکرد خود را در طی سال بهبود بخشند و خود را همیشه به روز نگه دارند تا در یک رقابت سالم جهت پیشبرد اهداف سازمان فعالیت نمایند .

محمد رضا قدسی – فوق لیسانس مدیریت منابع انسانی – رئیس و کارشناس ارشد نظارت و ارزشیابی اداره کل آذربایجانشرقی، تلفن تماس: ۰۹۱۴۳۰۳۱۸۹۰

پیوست یک: طرح عملیاتی مربوط به تشویق همکاران ادارات کل استان ها و شعب تابعه

برای دانلود پیوست یک اینجا کلیک کنید