محمدرضا قدسی: هفت استراتژی جهت رشد و توسعه سازمان تامین اجتماعی
- پیاده نمودن سیستم شایسته سالاری در کل سازمان
- توجه ویژه به منابع انسانی
- مطالعه تحقیقی در خصوص ساختار سازمان و ایجاد تغییرات سازنده در آن
- مدیریت منابع و مصارف
- توجه ویژه به فرهنگ سازمانی
- پیش به سوی دولت الکترونیک
- اصلاح فرآیندهای کاری در جهت رضایتمندی مراجعین
در ذیل به تشریح استراتژی های فوق می پردازیم:
۱) شایسته سالاری
شایسته‌سالاری (meritocracy) به شیوه‌ای از حکومت یا مدیریت گفته میشود که در دست‌اندرکاران بر پایهٔ توانایی و شایستگی‌شان برگزیده شوند و نه بر پارهٔ قدرت مالی یا موقعیت اجتماعی و فامیلی. فناوریهای نوین و شتاب تحولات و تغییرات، نیاز به نیروی انسانی متخصص را بیش از پیش کرده است .این امر بنگاهها و دولت را به سوی نظام و سیستمی شایسته سالار رهنمون میکند. در جوامع شایسته سالار، نگرش‌های خویشاوندسالاری، قبیله گرایی، حزب سالاری و غیره مطرود است. نظام شایسته سالار، نظامی است که در آن افراد مناسب در مکان و زمان مناسب منصوب شده و از ایشان بهترین استفاده در راستای اهداف فردی، سازمانی و اجتماعی به عمل آید.
باید توجه داشت که شایسته سالاری، نه یک نوع حکومت، بلکه یک ایدئولوژی می باشد .شایسته سالاری غالبا و به اشتباه یک نوع حکومت تلقی می شود، در حالیکه شایسته سالاری در حقیقت یک رویکرد و یک فاکتور جهت انتصاب اشخاص در یک حکومت است . افراد در سیستم شایسته سالار، بر اساس معیارهای متغیری از شایستگی مورد قضاوت قرار می گیرند .این معیار ها می توانند زمینه های گسترده ای، از هوش گرفته تا پایبندی به اخلاقیات، از استعداد عمومی تادانش در زمینه ی خاص را در بر بگیرند . یکی از انتقادات وارد شده به این رویکرد، اشاره به این حقیقت دارد که شایستگی یک مفهوم عمیقا سابجکتیو و مبهم می باشد که بالقوه فاقد وضوح کافی و در معرض سوءاستفاده است .
شایسته‌سالاری واژه‌ای است که در میان جوامع و فرهنگ‌های مختلف دارای تعاریف، معیارها و مصادیق خاصی بوده است. شایسته از نظر لغوی به معنای داشتن لیاقت، سزاواری، استحقاق، قابلیت، مهارت و صلاحیت است. در مورد شایسته‌سالاری از منظر تاریخی میتوان به تصویب قانون استخدام دولتی (Civil Service Act) به سال ۱۸۸۳ در ایالات متحده اشاره کرد که به اصول شایسته‌سالاری در اداره توجه میکند.
نظام شایستگی اداری، نظامی است که در آن بهترین افراد در بهترین ترکیب و با مناسب‌ترین شرایط و بالاترین بازده کار انجام وظیفه میکنند و متناسب با تلاش و کوشش خود حقوق و مزایا دریافت میکنند. در این نظام، فرد شایسته در منصب و شغل مرتبط با خود که توانمندی انجام آن را دارد، قرار میگیرد.
این نظام با ایجاد مکانیزمی قانونمند تمامی عملیات مربوط به انتخاب، انتصاب، ترفیع، آموزش، ارزشیابی، مسائل رفاهی، پرداخت حقوق و استمرار خدمت افراد را براساس اصول و معیارهای مبتنی بر لیاقت و شایستگی اعمال میکند.
راهکار عملی
الف) ایجاد کمیته ای تحت عنوان کمیته شایسته سالاری متشکل از افراد تحصیلکرده ، علاقمند ، پویا ، صادق و زیرک در ستاد مرکزی جهت شناسایی افراد به منظور معرفی آنها به کمیته انتصابات ستاد.
افراد متشکل در کمیته شایسته سالاری ستاد مرکزی :
- مدیر کل درآمد حق بیمه ( عضوگروه )
- مدیر کل امورفنی بیمه شدگان ( عضوگروه )
- مدیر کل نامنویسی و حسابهای انفرادی ( عضوگروه )
- مدیرامورفنی مستمری ها ( عضوگروه )
- مدیر کل امور اداری( عضوگروه )
- مدیر کل امور مالی ( عضو گروه)
- مدیر کل بودجه و تشکیلات ( عضوگروه )
- مدیر کل دفترآمار و محاسبات اقتصادی ( عضوگروه)
- مدیر کل دفتر راهبری سیستم ها ( عضو گروه )
- مدیر کل آموزش و پژوهش ( عضوگروه )
- مدیر کل روابط عمومی و امور بین الملل ( عضوگروه )
- مدیر کل دفتر برنامه ریزی اقتصادی و اجتماعی ( عضوگروه )
- مدیرکل حراست ( عضو گروه )
- مشاور مدیر عامل و مدیر کل امور استانها ( رئیس گروه )
- معاون نظارت و ارزشیابی امور استان ها، اداره کل امور استان ها ( عضو گروه )
- رئیس گروه نظارت و ارزشیابی مدیران ، اداره کل امور استان ها ( عضو گروه )
- کارشناس متخصص گروه نظارت و ارزشیابی مدیران، اداره کل امور استان ها ( دبیر گروه )
وظایف کمیته شایسته سالاری ستاد مرکزی:
- شناسائی نیروهای خلاق و توانمند از قاعده هرم
- شناسائی نیرو های خلاق و توانمند از ادارات کل استان های کشور
- واگذاری وظایف خارج از شرح وظایف ( طرحهای علمی ،پژوهشی، کاربردی و …) به همکاران شناسائی شده و ارزیابی اثربخشی و کارائی ایشان
- کشف نخبگان و معرفی به کمیته انتصابات
- ایجاد بانک اطلاعاتی نیروهای شایسته و توانمند
- برگزاری نشست های تخصصی در خصوص آسیب شناسی مسائل و مشکلات سازمان و ارائه راه حل ها و پیشنهادات مختلف
- معرفی افراد توانمند به کیته انتصابات ستاد جهت تصدی پست های مدیریتی و کارشناسی .
ب) ایجاد کمیته ای تحت عنوان کمیته شایسته سالاری متشکل از افراد تحصیلکرده ، علاقمند ، پویا ، صادق و زیرک در ادارات کل استان ها جهت شناسایی افراد به منظور معرفی آنها به کمیته انتصابات ادارات کل استان ها
افراد متشکل در کمیته شایسته سالاری ادارات کل استان ها :
- رئیس و کارشناس ارشد امور درآمد حق بیمه ( عضو گروه)
- رئیس و کارشناس ارشد امورفنی بیمه شدگان ( عضو گروه)
- رئیس و کارشناس ارشد امور فنی مستمری ها ( عضو گروه)
- رئیس و کارشناس ارشد امور نامنویسی و حسابهای انفرادی ( عضو گروه)
- رئیس و کارشناس ارشد امور اداری ( عضو گروه)
- رئیس و کارشناس ارشد امور اجراییات ( عضو گروه)
- رئیس و کارشناس ارشد امور بازرسی ( عضو گروه)
- رئیس و کارشناس ارشد حراست ( عضو گروه)
- رئیس و کارشناس ارشد امور مالی ( عضو گروه)
- رئیس و کارشناس ارشد بودجه ( عضو گروه)
- رئیس و کارشناس ارشد فناوری و اطلاعات ( عضو گروه)
- رئیس و کارشناس ارشد آموزش ( عضو گروه)
- رئیس و کارشناس ارشد روابط عمومی و امور بین الملل ( عضو گروه)
- کارشناس ارشد آمارو اطلاعات ( عضو گروه)
- رئیس و کارشناس ارشد اقتصاد بیمه و برنامه ریزی ( عضو گروه)
- معاونت اداری و مالی ( رئیس گروه )
- رئیس و کارشناس ارشد نظارت و ارزشیابی ( دبیر گروه )
وظایف کمیته شایسته سالاری ادارات کل استان ها :
- شناسایی نیروهای توانمند ، علاقمند و خلاق از قاعده هرم ( شعب تابعه ).
- واگذاری وظایف خارج از شرح وظایف ( طرحهای علمی ،پژوهشی، کاربردی و …) به همکاران شناسائی شده و ارزیابی اثربخشی و کارائی ایشان
- کشف نخبگان و معرفی آنان به کمیته انتصابات استان
- ایجاد بانک اطلاعاتی نیروهای شایسته و توانمند
- برگزاری نشست های تخصصی در خصوص آسیب شناسی مسائل و مشکلات سازمان و ارائه راه حل ها و پیشنهادات مختلف
- معرفی افراد توانمند به کیته انتصابات استان جهت تصدی پست های مدیریتی و کارشناسی.
- ارتباط و تعامل دو سویه با کمیته شایسته سالاری ستاد و معرفی افراد توانمند به کمیته مذکور.
نکات مهم :
- کمیته های شایسته سالاری ستاد و ادارات کل استان ها باید ماهی یکبار بطور جداگانه تشکیل جلسه بدهند و صورتجلسات مربوطه را هرماهه به اداره کل امور استان ها ارسال نمایند .
- در جلسات متشکله هر عضو موظف می باشد ، نیروهای توانمند و با استعدادی که شناسایی کرده است را در جلسه مطرح نماید و در صورت تایید می تواند در بانک نیروهای توانمند قرار بگیرد .
- یکی دیگر از وظایف کمیته مذکور دادن پروژه و تحقیق به افراد ثبت شده در بانک مزبور جهت شناسایی میزان توانمندی آنها می باشد .
- افرادی که ازفیلترکارهای پژوهشی با موفقیت عبور کرده اند می توانند در بانک دیگری تحت عنوان بانک افراد شایسته قرار بگیرند .
- کمیته های انتصابات مدیران ستاد و ادارات کل استان ها می باید از بانک اطلاعاتی افراد شایسته استفاده نمایند .
۲) توجه ویژه به مهمترین نیروی سازمان ( منابع انسانی – Human resource)
در تاریخ حیات و حرکت سازمانها و شرکت‌های مختلف دنیا شاهد حضور و تأثیر مدیران و رهبران موفقی هستیم که از هیچ، همه چیز ساخته‌اند و موقعیت سازمانهای خود را به سطحی ارتقا داده‌اند که نقشی فراملی و جهانی یافته‌اند.
بررسی شیوه تفکر و مدیریت اینگونه رهبران، مبین این واقعیت است که آنان با وجود تفاوت‌هایی طبیعی که در این زمینه داشته‌اند همگی «انسان‌شناسی» بزرگ بوده‌اند که با هوش و ذکاوت، منبع غنی ذخائر خود را شناخته و با مهارت و تدبیر، گوهرهای ناب نهفته در آن را کشف و در جهت تحقق اهداف به کار گرفته‌اند.
پرداخت مزایای انگیزشی :
- ادامه پرداخت جبران خدمات عملکرد ( بهره وری )
- ترتیبی اتخاذ گردد که سایر پرداخت ها از قبیل ” کارانه تلاش مستمری بگیران – کارانه بیمه بیکاری – کارانه و ……” به صورت منطقی و عادلانه بین همکاران تقسیم شود ، چراکه وقتی در نحوه پرداخت ها دقت ننمائیم آثار سوء آن بیشتر از آثار مثبت آن خواهد بود .
- دستور پرداخت حق ملبوس ، سالی یکبار برای کلیه کارکنان سازمان . در شاًن همکار سازمان می باشد که در محل کار با وضع آراسته ظاهر شود .
- به منظور سلامتی همکار و خانواده شان دستور در بازنگری نحوه و مبالغ پرداخت خدمات دندانپزشکی .
- ایجاد یک کارگروه در معاونت اداری و مالی به ریاست خود معاونت محترم اداری و مالی به منظور پرداختن و مطالعه انواع مزایای انگیزشی و انواع خدماتی که می توان به همکار ارائه نمود .
- مطالعه و ایجاد یک کارگروه فرعی در معاونت اداری و مالی و برگزاری جلسات مشترک با بانک رفاه در خصوص پرداخت وام مسکن به کلیه همکاران سازمان همانند کارکنان خود بانک رفاه.
یادگیری؛ موتور توسعه سازمان.
- «آموزش»، رکن «توسعه منابع انسانی» است. با گذشت زمان و پیچیده شدن روابط کاری و گسترش حوزه‌های سازمانی، مفهوم آموزش از حصارهای تنگ مراکز و واحدهای آموزش بسیار فراتر رفته و تمامی عرصه‌های فعالیت سازمان را در برگرفته و یکی از وظایف محوری هر فرد در سازمان و هر سازمان در کل اجتماع درآمده است.
- ماهاتیرمحمد چهارمین نخست وزیر مالزی (۱۹۸۱- ۲۰۰۳ ) را به علت نقشش در مدرن‌سازی سریع مالزی و رشد رفاه در این کشور تحسین میکنند. دولت مالزی مدعی است که فقر در زمان ماهاتیر از ۵۰ درصد به ۶ درصد کاهش یافته‌است. دانشمندان مدیریت یکی از علل موفقیت او را در جهت رشد و اعتلای مالزی اعتقاد و ایمان اورا به امر آموزش می دانند .
- پس اینجانب بخاطر اعتقاد عجیب به آموزش ، نظرم این می باشد که بودجه مربوط به این امر باید افزایش یابد و ترتیبی اتخاذ شود که در کل سازمان ، کارکنان به صورت عملی و علمی آموزش های کاربردی ببینند و بستر انجام تحقیقات علمی باز شود .
۳) مطالعه تحقیقی در خصوص ساختار سازمان و ایجاد تغییرات سازنده در آن .
- تشکیل کارگروهی (team-working) از همکاران نخبه و علاقمند از معاونت های مختلف جهت بررسی ساختار سازمان تامین اجتماعی در قالب یک پروژه تحقیقاتی .
- در قسمت امور بیمه ای به منظور: افزایش سطوح دسترسی مخاطبین سازمان و رضایتمندی آنان ، افزایش پست های داخل سازمانی ، تمرکز بیشتر جهت مدیریت منابع و مصارف ، افزایش وصولی سازمان و ……. تاسیس شعب اقماری از ضروریات می باشد .
- برای هر شعبه تیپ ممتاز، با مطالعات صورت گرفته می توان حداکثر سه شعبه اقماری در حوزه های استحفاظی شعبه مادر ایجاد نمود .
- برای هر شعبه تیپ یک ، می توان دو شعبه اقماری در حوزه استحفاظی مربوطه ایجاد نمود .
- وبرای هر شعبه تیپ دو ، حداقل یک شعبه اقماری در حوزه استحفاظی مربوطه ایجاد نمود .
مزایای ایجاد شعب اقماری:
- کارکنان شعب اقماری از شعبه مادر تامین می شوند .
- برای ایجاد یک شعبه اقماری نیاز به اجاره بهای زیاد و یا فضای بزرگ نمی باشد ، با اجاره یک ساختمان (فضای) ۷۰ الی ۸۰ متری می توان خدمات مربوط به شعبه اقماری را ارائه نمود .
- وقتی سطوح دسترسی مخاطبان بیشتر شود از پتانسیل همکاران بیشتر استفاده می شود .
- طرح تکریم و رضایتمندی ارباب رجوع بالاتر می رود .
- وصولی سازمان قطع و یقین ، بسیار بالا می رود .
- وقتی تعدادبیشتری از شعب سازمان در معرض دید همگان قرار می گیرد فرهنگ بیمه در بین مردم بیشتر نمایان می شود و بازتاب آن این می باشد که مردم با رغبت بیشتری نسبت به امور بیمه ای خود اقدام می نمایند .
- تعداد پست های ایجادی افزایش می یابد .
۴) مدیریت منابع و مصارف سازمان .
با توجه به اینکه ما باید برای بقای خودمان ( سازمانمان ) کسب درآمد نمائیم همانند یک بنگاه اقتصادی عمل می نمائیم ، لذا بدین مظور تمام سازوکارهایی که می بایست به منظور وصول حق بیمه انجام شود را باید بکار بست .
الف) منابع :
- مطالعه ی پرداخت حق بیمه آسان ، باید در دستور کار کلیه معاونت ها و ادارات کل ستادی و استانی قرار گیرد و با برگزاری نشست های تخصصی ستادی و استانی دنبال راه حلی باشیم که مردم بتوانند براحتی بیمه بشوند و ذخایر منابعی صندوق ازاین امر تغذیه شود .
- در خصوص تک نرخی کردن حق بیمه بصورت یک پژوهش علمی و عملی ، باید در دستور کار تمام معاونت ها و ادارات کل تخصصی و استانی قرار گیرد .
- در تک نرخی کردن حق بیمه ترتیبی اتخاذ می شود که یارانه کمک دولت به تمام اقشار جامعه تعلق گیرد ، که بااین کار از فشار وارده به کارفرما و بیمه شدگان جلوگیری شده و بستری مهیا می شود که طبق اصل ۲۹ قانون اساسی همه بتوانند از خدمات تامین اجتماعی بهره ببرند ، در این برهه که خود دولت از ادامه پرداخت یارانه های نقدی در شک و تردید و ابهام بسر می برد وآن را به صلاح اقتصاد کشور نمی داند ، بهترین فرصت برای گرفتن امتیازاز دولت محترم می باشد که در خصوص سوق دادن دولت برای پرداخت قسمتی از حق بیمه مردم از محل « یارانه ها » پیش قدم شود .
انجام این پروسه حالت برد برد دارد هم برای دولت محترم هم برای سازمان تامین اجتماعی و ازهمه مهمتر برای «ملت شریف ایران» و این امر می تواند یکی از افتخارات دولت تدبیر و امید باشد .
ب) مصارف :
- انجام کارهای پژوهشی در خصوص نحوه پرداخت مقرری بیمه بیکاری الزامی می باشد ، که روند فعلی مطلوب نبوده و سوء استفاده های زیادی درفرآیند فعلی رخ می دهد .
- هزینه های درمان سرسام آور بوده و قطع و یقین باید چاره ای اندیشیده شود و فکر می کنم عزم ملی و سازمانی را می طلبد ، بهتر می باشد علاوه بر اینکه کلیه معاونت ها ملزم به ارائه راه حل باشند از کلیه همکاران مدد طلبیده و در خصوص این قضیه یک فراخوان کلی صادر شود .
- پرسنل مستقر در واحدهای امور فنی مستمری های ادارات کل و به تبع آن شعب باید تقویت شوند تا بتوانند نظارت و کنترل بیشتری در خصوص پرداختی های تعهدات بلند مدت بعمل بیاورند . چرا که کسری کادر و کمبود نیرو در این واحدها دقت عمل آنها را پایین آورده و باب سوء استفاده و تخلف را باز می نماید .
۵) توجه ویژه به فرهنگ سازمانی .
اصولاً، فرهنگ به روش درک انسان از محیطی که در آن زندگی میکند اشاره دارد و معرف دیدگاهها و رفتار است. فرهنگ در بر گیرندۀ مفهومی اخلاقی است که برای هر گروه مرز بین درست و غلط و یا خوب و بد را تعیین میکند، و به‌طور کلی فرهنگ بر نحوۀ تفکر و رفتار مدیریت و کارکنان اثر می‌گذارد.
وقتی که نوشته ها و افکار صاحبنظران را بررسی می کنیم به این نتیجه می‌رسیم که پژوهشگرانی که کوشیده‌اند ویژگیهای سازمانهای موفق را بیان کنند به‌طور مکرر بر مفهوم فرهنگ و قدرت و سرایت ارزشهای معنوی، عقاید و فرضیاتی تأکید کرده‌اند که نیروی کاری سازمان به آنها وابستگی دارند. محققان دانشگاهی نیز رمز موفقیت ژاپنیها را در فرهنگ سازمانی می‌دانند. به‌طوری‌که معتقدند فرهنگ سازمانی قوی قادر است به میزان قابل توجهی بر تعهد کارکنان اثر بگذارد و استحکام رفتار آنان را افزایش دهد و جانشینی برای قوانین و مقررات رسمی باشد. و حتی مؤثرتر از سیستم کنترل رسمی سازمان عمل کند. درصورتی‌که فرهنگ قوی و مثبت باشد باعث میشود که افراد دربارۀ آنچه که انجام می‌دهند احساس بهتری داشته و امور را به نحو احسن انجام دهند. درنتیجه موجب عملکرد بهتر و بهره‌وری بیشتری میشود. افزایش بهره‌وری منجر به بهبود سطح زندگی و کیفیت بهتر زندگی و افزایش رفاه خواهد شد. و در عین حال زندگی بهتر باعث رشد فکری و افزایش توان اندیشه‌ای و کاری انسان میشود.
بخش روابط عمومی سازمان ( ویترین سازمان ) ، به منظور شناساندن و معرفی « سازمان » به همکاران ، مردم شریف و دولت محترم نقش بسزائی دارد.
سازمان در چند سال اخیر در خصوص تبلیغات سمعی و بصری ، بسیار ضعیف عمل نموده است ، تدابیری اتخاذ شود تا روابط عمومی سازمان نقش خود را در زمینه معرفی ( این سازمان بزرگ ) به خوبی ایفاء نماید .
در زمینه ارتباطات فراسازمانی ، با مجامع فراسازمانی طوری ارتباط برقرار شود که اختلافی بین این مجامع و سازمان بوجود نیاید و بعضا معاونت های مختلف مقدمات تشکیل جلسات هم اندیشی با آنان را فراهم نمایند .
واحد روابط عمومی و امور بین اللملل سازمان با فیلمسازان و کارگردانان سینما و تلویزیون ارتباطات نزدیکی برقرار نمایند و در خصوص مسائل و چالشهای پیش روی سازمان فیلم بسازند .
معاونت محترم حقوقی ، اداره کل محترم روابط عمومی و مدیران محترم کل استان ها باید : تعاملات سازنده و اثر بخش ، بدور از ملاحظات سیاسی با نمایندگان محترم مجلس ، استانداری ها ،فرمانداری ها ، اتحادیه ها و ….. در جهت پیشبرد اهداف عالیه سازمان داشته باشند.
۶) پیش به سوی دولت الکترونیک
دولت الکترونیک عبارت است از تعهد به استفاده از فناوری مناسب برای ارتقای ارتباطات دولت با شهروندان و سازمانهای وابسته به دولت و به عبارتی گسترش دموکراسی ، ارتقای شأن و منزلت انسان ، حمایت از توسعه اقتصادی ، توسعه عدالت اجتماعی و بهبود کیفیت ارائه خدمات به مردم.
دولت الکترونیک ، شیوه ای برای دولتها به منظور استفاده از فناوریهای جدید است که به افراد ، تسهیلات لازم برای دسترسی مناسب به اطلاعات و خدمات دولتی ، اصلاح کیفیت آنها و ارائه فرصتهای گسترده برای مشارکت در فرایندها و نمادهای مردم سالار می دهد .
دولت الکترونیک، استفاده آسان از فناوری اطلاعات به منظور توزیع خدمات دولتی به صورت مستقیم و شبانه روزی به مشتری است.
دولت الکترونیک، استفاده دولت و سایر سازمانهای دولتی از فناوری اطلاعات به منظور ایجاد تحول در رابطه با شهروندان، مراکز تجاری و سایر مواردی است که با دولت درحال تعامل هستند.
دولت الکترونیک، شیوه ای برای دولتها به منظور استفاده از فناوری اطلاعات و فناوریهای جدید است که به افراد تسهیلات لازم جهت دسترسی مناسب به اطلاعات و خدمات دولتی، اصلاح کیفیت آنها و ارائه فرصتهای گسترده برای مشارکت در فـــــرایندها و نمادهای مردم سالار می دهد.(منبع : درگاه دولت الکترونیک ایران )
به منظور تحقق دولت الکترونیک در ابتدا باید روند به اجرا در آمدن سه مقوله ذیل پیگیری شود :
۱) اینترنتی کردن ارسال لیست حق بیمه
یکی از کارهایی که هم وقت کارفرمایان را می گیرد و هم شعب را با ازدحام و شلوغی مواجه می سازد ارسال لیست حق بیمه در روزهای پایانی ماه توسط آنان می باشد ، بدین منظور ” ارسال لیست حق بیمه از طریق اینترنت ” که در دستور کار سازمان نیز هست از واجبات می باشد .
۲) جایگزینی کارت سلامت هوشمند به جای دفاتر درمانی بیمه شدگان
پروژه تامین کارت سلامت که در خردادماه ۱۳۸۷ قرار بود اجرایی شود متوقف گردید ، باید ترتیبی اتخاذ شود که این پروژه بزرگ ومهم عملیاتی شود .
محاسن اجرای این طرح عظیم :
- صرفه جویی در چاپ و نشر کاغذهای دفاتر درمانی
- جلوگیری از سوءاستفاده های موجود در دفاتر درمانی فعلی
- جلوگیری از ازدحام و شلوغی در شعب
- روانسازی امور وجلب رضایت مراجعین و تکریم ارباب رجوع
- کم نمودن کار واحد نامنویسی شعب و جابه جا کردن بعضی از کادر این واحدها به واحدهای دیگر.
۳) الکترونیکی کردن پرونده های امورفنی بیمه شدگان
با توجه به اینکه تعداد پرونده های امور فنی بیمه شدگان در شعب ، بخصوص در شعب بزرگ بیداد می کند و همه جارو این پرونده ها قبضه نموده اند و فضای خیلی بزرگی به بایگانی این پرونده ها اختصاص داده شده است ، لذا الکترونیکی کردن این پرونده ها باید در الویت باشد .
از مزایای الکترونیکی کردن پرونده های امورفنی بیمه شدگان :
- فضای بسیار زیادی از شعبه آزاد می شود .
- خدمات به ارباب رجوع سهل تر می شود ، چرا که دیگر نیازی به پرونده جهت ارائه خدمات نمی باشد و تردد ارباب رجوع بین واحد امور بیمه شدگان و بایگانی فنی حذف می شود .
- فشارکار در واحد امور فنی بیمه شدگان کم می شود .
- در انتقال پرونده های امور فنی بیمه شدگان بین شعب ، ترتیبی اتخاذ می شود که این کار از طریق سیستم اتوماسیون انجام شود .
خلاصه اینکه با الکترونیکی کردن این سه مقوله مهم که در بالا عنوان شد ، در رده سازمان های پیشرو و توسعه یافته قرار می گیریم .
۷) اصلاح فرآیندهای کاری در جهت رضایتمندی مراجعین .
اصلاح و بهبود فرآیندهای انجام کار به عنوان یکی از اساسی ترین ابزارهای تحول می تواند در جهت مقابله با تهدیدات و بهره مندی از فرصتهای موجود مورد توجه قرار گیرد. این ابزار با شناسایی وضع موجود فرایندهای انجام کار، تجزیه و تحلیل و ارائه راهکارهای پیشنهادی شرایط استفاده حداکثری از منابع و امکانات موجود را برای انجام وظایف محوله را فراهم می آورد که می توان به برخی از نتایج حاصله نظیر کاهش هزینه ها، کوتاه شدن زمان و مراحل انجام کار، تسهیل و تسریع در انجام امور، استفاده از فن آوری اطلاعات و رضایت مندی ارباب رجوع و همچنین افزایش منابع درآمدی سازمان اشاره نمود.
- در ابتدا ضرورت دارد کمیته ای در ستاد تحت عنوان “کمیته اصلاح و بهبود فرآیندهای انجام کار” تشکیل شود ، وظایف این کمیته عبارتست از :
- تشکیل جلسه هر سه ماه یکبار
- هماهنگی جهت بازنگری کلیه فرآیندهای موجود
- مطالعه جهت بهبود فرآیندهای کاری
- هماهنگی جهت ارتباط دوسویه بین اعضاء و قاعده هرم سازمان
- شرکت نماینده تام الاختیار ادارات کل استان ها در این جلسات ( کارشناس اقتصاد بیمه و برنامه ریزی استان ها)
- اصلاح و بازنگری کلیه فرآیندهای کاری .
اعضاء تشکیل دهنده کمیته اصلاح و بهبود فرآیندهای انجام کارستاد مرکزی متشکل از افراد ذیل می باشد :
- معاونت فنی و درآمد ( رئیس گروه )
- مدیر کل درآمد حق بیمه (عضو)
- مدیر کل نامنویسی و حسابهای انفرادی ( عضو)
- مدیر کل امور فنی بیمه شدگان (عضو)
- مدیر کل امور فنی مستمری ها ( عضو)
- مدیر کل امور اداری (عضو)
- مدیر کل امور حقوقی ( عضو)
- مدیر کل روابط عمومی (عضو)
- مدیر کل امور مالی (عضو)
- مدیر کل دفتر راهبری سیستم ها (عضو)
- مدیر کل آموزش و پژوهش (عضو)
- کارشناس ارشد مرکز مشاوره (عضو)
- مشاور مدیر عامل و مدیر کل امور استان ها ( دبیر گروه )
- معاون دفتر برنامه ریزی امور استان ها (عضو)
- رئیس گروه برنامه‌ریزی و بودجه‌ریزی منطقه‌ای اموراستان ها (عضو)
- نمایندگان تام الاختیار ادارات کل استان ها – روساء و کارشناسان اقتصاد بیمه و برنامه ریزی ادارات کل استان ها(جهت برقراری ارتباط با قاعده هرم ) (عضو)
نحوه فعالیت کمیته :
- با توجه به اینکه کمیته مذکور هر سه ماه یکبار تشکیل جلسه خواهد داد و در آن به نحوه اصلاح فرآیندهای مختلف پرداخته خواهد شد . لازم است در این جلسه نمایندگان ادارات کل استان ها حضور داشته باشند و تصمیمات کمیته را جهت اجرا به مدیر کل استان ابلاغ نمایند ، چیزی که حائز اهمیت می باشد این است که هماهنگ کنندگان اصلی در این پروسه « نمایندگان ادارات کل استان ها » می باشند که بیشترین زحمات به دوش آنها می باشد و در واقع پل ارتباطی ستاد با اجرا می باشند .
- کارشناسان اقتصاد بیمه و برنامه ریزی ادارات کل استان ها باید کلیه تصمیمات ستاد را به اداره کل استان خود برده و باهماهنگی مدیر کل استان تصمیمات مربوطه را اجرایی نمایند و بعد از سه ماه جلسه هماهنگی ستادجهت تصویب موارد و پیشنهادات جمع آوری شده استان ها تشکیل شود .
- در جلسات ستاد و استان ها فرایندهای اجرایی ، مورد بازبینی مجدد واقع شده و کلیه مراحل اضافی کارحذف می شود
و کلاً مراحل انجام کار سهل و روان می گردد .
اعضاء تشکیل دهنده کمیته اصلاح و بهبود فرآیندهای انجام کار ادارات کل استان ها متشکل از افراد ذیل می باشد :
- مدیر کل استان ( رئیس گروه )
- معاون امور بیمه ای اداره کل (عضو)
- معاون اداری و مالی اداره کل (عضو)
- رئیس و کارشناس ارشد در آمد حق بیمه (عضو گروه )
- رئیس و کارشناس ارشد امور فنی بیمه شدگان (عضو گروه )
- رئیس و کارشناس ارشد امور فنی مستمریها (عضو گروه )
- رئیس و کارشناس ارشد نامنویسی و حسابهای انفرادی (عضو گروه )
- رئیس و کارشناس ارشد امور اداری (عضو گروه )
- رئیس و کارشناس ارشد امور مالی (عضو گروه )
- سرپرست مرکز مشاوره (عضو گروه )
- رئیس و کارشناس ارشد امور اجراییات (عضو گروه )
- رئیس و کارشناس ارشد امور بازرسی و کارگاه ها (عضو گروه )
- رئیس و کارشناس ارشد امور حقوقی (عضو گروه )
- رئیس و کارشناس ارشد روابط عمومی و امور بین الملل (عضو گروه )
- رئیس و کارشناس ارشد آموزش (عضو گروه )
- کارشناس ارشد آمارو اطلاعات (عضو گروه )
- رئیس و کارشناس ارشد نظارت و ارزشیابی (عضو گروه )
- رئیس و کارشناس ارشد اقتصاد بیمه و برنامه ریزی (دبیر گروه)
- سه نفر از روسای شعب به انتخاب مدیر کل استان (عضو گروه )
وظایف این کمیته عبارتست از :
- تشکیل جلسه ماهانه
- اتخاذ تصمیمات لازم جهت اصلاح فرآیندها در واحدها
- مطالعه جهت بهبود فرآیندهای کاری در شعب
- هماهنگی جهت ارتباط دوسویه بین قاعده هرم (شعب ) و راًس هرم ( ستاد مرکزی )
بسیار خوشبینم با انجام مراحل فوق ، بتوانیم فرآیندهای کاری را در سازمان اصلاح و روند انجام کارها را بهبود ببخشیم و به سمت سازمان های پیشرو حرکت نماییم . انشاءالله
در پایان از همکاران گرامی تقاضامندم جهت رشد و توسعه سازمانمان نظریات ارزشمندشان را مرقوم فرمایند ، با سپاس
محمد رضا قدسی – فوق لیسانس مدیریت دولتی با گرایش منابع انسانی – و رئیس و کارشناس ارشد نظارت و ارزشیابی اداره کل آذربایجانشرقی – با بیست سال سابقه در سازمان تامین اجتماعی
برادر عزیز
مطالب بسیار جالب و ارزنده است و لیکن تا زمانی که در سازمانها فرد محوری و فشارهای جانبی حاکم است و انتخاب بر اساس آن صورت میگیرد شایسته سالاری راه به جایی نخواهد برد و کمیته ها بیشتر فرمایشی و نمایشی خواهند بود.
و در مجموعه ای که بخواهند فردی را بر مسئولیتی بگمارند همه عیوب او پنهان و بالعکس اگر نخواهند هزار موضوع و مسئله برای او ایجاد خواهد شد .
امیدوارم مطالب حضرتعالی مد نظر مدیران با کفایت سازمان قرار گرفته و به معنای واقعی شایسته سالاری را در سازمان حاکم نمایند.
خانه ازپای بست ویران است
خواجه دربندنقش ایوان است
.
.
.
تاوقتی سیاسیون دست ازسرتامین اجتماعی برندارندهمین آش است وهمین کاسه نخبگان درلابیرنت لابی ها گم میشوند.
به عنوان یک کارشناس فرابری داده ها معتقدم استراتژی ششم یعنی پیاده سازی دولت الکترونیک به لحاظ فنی بودن موضوع و دور بودن از بحث های جانبی، نسبت به مواردی نظیر شایسته سالاری از قابلیت پیاده سازی بالاتر و اجماع بیشتری برخودار است. از سه موردی که شما در این باب به آن اشاره فرمودید تنها مورد اول (یعنی ارسال اینترنتی لیست حق بیمه) در حال اجراست که به رغم تلاش ها و زحمات انجام شده در خصوص پیاده سازی آن، متاسفانه عدم وجود یک راهنما و آموزش مناسب در این زمینه، کارمندان و در نتیجه کارفرمایان را با مشکلات متعددی مواجه ساخته است. در خصوص الکترونیکی کردن پرونده های امورفنی بیمه شدگان (که برای مستمری بگیران و کارفرمایان نیز قابل اجراست) متاسفانه باید گفت در تمام ادارات به رغم استفاده از سیتسم های کامپیوتری یک بی اعتمادی موازی نسبت به آن نیز وجود دارد. به عنوان مثال به رغم ثبت کامل تمام اطلاعات بیمه شدگان (نظیر سوابق، حمایت های کوتاه مدت انجام شده و …) غالبا نسخه چاپ شده آنها نیز در پرونده ها ثبت و نگهداری می شود.
با سلام خدمت برادر گرام قدسی عزیز
به مطالب خوب و ارزنده ای اشاره نموده اید .به نظر حقیر هرچند فاصله ما با استقرار نظام شایسته سالاری بسیار بعید میباشد ولی باید از یک نقطه ای شروع کرد . و موفقیت استقرار نظامهایی از قبیل نظام مدیریت مشارکتی و بهبود کیفیت و ..در زمان فعلی را بیشتر از زمان ماضی می دانم .
به موفقیت خادمین صنعت بهره وری
خیلی از تعاریف حتی در مبانی در مملکت ما فرق داره تازه بجز این خواست مهمترین نقطه شروع هر تغییر و اصلاحی است که به ندرت اتفاق میافتد.
حتی کسانی که مدعی خیلی چیزا هستن باید ببینیم بجز تغییرات ظاهری، نمادین و سطحی چکار کرده اند.
چه بنیادی میگذاریم و چه نیتی داریم؟!!!
با سلام و تقدیر از ارائه مقاله ارزشمند شما همکار ارجمند:
در خصوص استراتژی اول در مقاله حاضر به نظر می رسد واژه “شایسته” نیاز به بازتعریف در قالب نیازهای سازمانی داشته و امید است جهت حفظ وحدت رویه و پرهیز از برخوردهای سلیقه ای با این واژه ضوابطی تدوین گردد
همچنین در خصوص فرهنگ سازمانی، سازمان تأمین اجتماعی و حتی سایر نهادهای بیمه ای باید در نظام آموزشی و در بین کودکان امروز و شاغلین فردا حضور فعال داشته و فرهنگ تأمین اجتماعی را در مفهوم عام آن که ریشه کن کننده فقر و بی عدالتی است گسترش دهد
با سلام
جناب آقای قدسی ضمن تشکر از مقاله (هفت استراتژی و …. ) و مطالب ارزشمند حضرت عالی .
اگر در یک سازمان همچون سازمان تامین اجتماعی به استراتژی های فوق اهمیت داده می شد سازمان تامین اجتماعی با چالشهای پیشرو کنونی روبرو نمی شد انشاالله با انتخاب نیروهای شایسته در سطح سازمان بتوان به اجرای استراتژیهای فوق دست یافت . با تشکر
باسلا خدمت دوست عزیز
از اینکه در نگارش این مقاله زحمت بسیار کشیده اید شکی نیست، اما باید پیشنههاداتتان بر اساس واقعیات، امکانات ، تواناییها و نیازهای سازمانی و کارکنان آن باشد..
۱. اینکه گفته اید جبران عملکرد ادامه یابد مشخص است که دغدغه ای در اینخصوص (عدم امکان مدیریت یک زندگی عادی با این حقوق ماهانه) دارید که وضع وخیم تر می شود وقتی زمزمه هایی در خصوص حذف اضافه کاری شنیده میشود.
بنابراین بهترین پیشنهاد این است که یک حقوق حداقلی برای همکاران قایل شوند تا در خصوص زندگی روزمره تامین باشند. و مزایایی همچون کارانه یا جبران عملکرد فقط به کارایی افراد کوشا و ساعی پرداخت گردد آن هم بر اساس یک مکانیزم کاری سیستماتیک که دستخوش دخالت انسانی کمتری باشد.
۲. تا آنجا که بنده اطلاع دارم سازمان تامین اجتماعی یکی از پیشروترین ارگانها در خصوص مکانیزاسیون بود. اما با نگاهی به دیگر ارگانها بعنوان مثال بانکها میبینیم که ما از مکانیزاسیون فقط سخت افزار آن را ، آن هم در سطح خیلی ابتدایی و ناچیز دریافته ایم.
۳. در کارهای بین واحدها هنوز به یک روال دست نیافته و تنها باتغییر یک مدیر یا کارشناس دچار سر درگمی شده و کارها تا مدتها مختل میشود. با این اوضاع جلب رضایت مشتریان چگونه امکان پذیر است.
…
…
با سلام
پیشنهادهای مطرح شده بسیار عالی هستند
اما مشکلی که همیشه بوده و هست اینه که خود این افرادی که به عنوان اعضای کمیته شایسته سالاری مطرح هستند به خصوص در سطح ادارات کل گاهی اوقات نه تنها خود شایسته نیستند بلکه از طریق باند بازی و سیاست بازی و ارتباطات در این پست ها قرار گرفته اند که این موضوع خود به تنهایی کل مسائل و آرمان های مطرح شده در بخش شایسته سالاری را مختلل میکند.
در مورد پرداختهای انگیزشی هم باید گفت که حق با شماست.
من خودم همکار سازمانم و برای نمونه بسیار دیده ام که همکارانم در یکی از واحدها که شامل کارانه تلاش نمیشوند از مسائل مربوط به این حوزه شانه خالی میکنند.
و مساله آخر اینکه چیزی که در کل رده های پایین سازمان مشهوده اینه که اکثر همکاران از کاهش روند پرداخت های انگیزشی و مسائلی چون کمک های دندانپزشکی و خدمات رفاهی گله مند هستند.
یه وقتائی خیلی دلم می خواست از این گونه مطالب بنویسم و یا بخونم و یا اگر جائی دیدم بقول اینترنتی ها لایک کنم یا کامنت بگذارم. اما همه ای اینا رو تا وقتی ادامه دادم تا دولت تدبیر و امید سرکار آمد و دوره رنسانس مدیریت پایان گرفت و شمیم تغییر در سازمان تامین اجتماعی پیچید و عقلانیت حاکم شد. شاید این رفتار من به دلیل برآورده شدن انتظار و به سرآمدن آن دوره سیاه بود ولی با گذشت زمان و تغییرات پیش آمده یه جورائی به این مطالب بی تفاوت شدم و بهتر بگویم نا امید … و این شاید به دلیل برخی از انتصابات در سازمان بود که نطر من وامثال بنده را تامین نکرد. اما نمیدانم واقعا آن انتظاری که از تغییرات داشتم در حال برنامه ریزی هست یا نه و یا من و امثال بنده عجولانه منتظر تصمیمات مدیریتی از نوع هفت استراتژی آقای قدسی باشیم که به فرض هم چنین اتفاق میمونی بیفتد آیا زیرساخت لازم برای اجرای چنین استراتژی هائی وجود دارد و آیا مدیران کل و یا افرادی را که ایشان آنان را عضو آن کمیته ها قرار داده، خود شایسته و یا با فرآیندهای شایسته سالاری انتخاب شده و اعتقادی به آن دارند. واقعا چقدر میتوان به اینگونه برنامه ریزی ها امیدوار بود. آیا هیات امناء و یا هیات مدیره که اخیرا” کمیته هائی را هم تشکیل داده اند به خواسته کارکنان توجه خواهند کرد. آیا به مقالات و درخواستهای پی در پی کارشناسان سازمان که مشکلات صف و ستاد را تجربه نموده اند و در جای جای دنیای مجازی به آن پرداخته اند بهره ای خواهند برد … آیا باید زمان زیادی را صبر کنیم و یا روز به روز به بی اعتمادی خود بیافزائیم و راه چاره ائی برای خروج از سازمان باشیم. شما راهنمائی کنید…
ضمن سلام وخسته نباشید و تقدیر از ارائه مقاله هفت استراتژی :
همچون مقالات گذشته تان موضوع راپر بار و علمی مطرح فرمودید و لیکن چقدر مدیران عالی سازمان قایل به این اصول علمی باشند و یا خودشان نیز در انتصابشان این مراحل را طی کرده باشند نیز بستگی دارد واینکه سازمان مجال این را پیدا بکند که فارغ از دعواهای سیاسی به امر بیمه گری خویش به نحو احسن بپردازد و بار قوانین تحمیلی و حمایتی دولت نیز از روی دوش سازمان برداشته شود در ان صورت شاید مدیرانی پیدا شود تا مثل بانکها در فضای رقابتی مجبور شوند در انتصاباتشان نظامهایی مثل شایسته سالاری وبهبود کیفیت و… را در جهت رسیدن به اهداف سازمانی به کار بگیرند .
به امید روزی که سازمان بر اساس اساسنامه مستقل وکارامد و تحت نظارت اتحادیه های بین المللی وبدون دخالت دولت ها و جناح های سیاسی اداره شود انشاالله.
با تشکر از سرور گرامی، آقای قدسی عزیز
چند نکته در خصوص مطالب حاضر (بخش اول- شایسته سالاری) :
۱٫ تشکیل کمیته پیشنهادی برای ایجاد شایسته سالاری در سازمان کافی نیست. شایسته سالاری نیاز به شرایط ساختاری و فرهنگی مناسب و اراده ای عمومی و مدیریتی و پیش شرطهای متعدد دیگر دارد. اگر برخی از افرادی که بعنوان عضو کمیته مذکور پیشنهاد شده اند با معیارهای غیرشایسته سالارانه (رابطه مدارانه) سمتهایشان را بدست آورده باشند چه تضمینی برای اعمال معیارهای شایسته سالارانه می توان انتظار داشت. یا چه تضمینی وجود دارد که در مقابل فشارها و توصیه های بیرونی، و یا منافع گروهی مقاومتی بعمل آید؟ فردی که با توصیه و سفارش، سمتی را بدست آورده است، چگونه انتظار دارید که مدافع شایسته سالاری باشد؟ وجود بانک اطلاعاتی هم مشکلی را حل نمی کند.
۲٫ بهتر بود برای شناسائی نیروهای مستعد مکانیزیمی مدون و مشخص پیشنهاد می شد، هر چند وجود چنین مکانیزمی در صورتیکه مبنای تصمیمات قرار نگیرد و یا بدرستی اجرا نشود چاره ساز نخواهد بود. بعبارت دیگر برای طراحی سیستم شایسته سالاری هم وجود معیارهای مناسب لازم است و هم بکارگیری این معیارها و استفاده از سیستم مذکور.
۳٫ در سالهای گذشته با مبالغی هنگفت پروژه «تدوین مدل شایستگیهای سازمان تأمین اجتماعی» (۱۳۸۵) اجرا شد. در این پروژه کانون های ارزیابی و استعدادیابی مدیریتی مورد توجه قرار گرفت. و بصورتی محدود در معاونت اداری مالی اجرا گردید. پروژه مذکور علیرغم اشکالاتی که در روش تعیین معیارها و … داشت، می توانست نقطه شروع خوبی برای ایجاد سیستمی جهت شناسائی، ارزیابی و پرورش استعدادهای مدیریتی باشد، ولی مانند بسیاری از طرح های دیگر نیمه تمام ماند.
۴٫ موضوعات مربوط به شایسته سالاری، پیچیده و ریشه دار هستند، به این زودیها انتظار معجزه نداشته باشید.
۵٫ و نکته دیگر اینکه، بعضی ها در آب گل آلود بهتر ماهیگیری می کنند …
سلام با تشکر از همت شما که بقول بعضی از دوستان همواره امیدوارید و قطعا امید چاشنی اصلی تحول خواهی است .همانطور که اغلب همکاران بدرستی اشاره کرده اندمهم داشتن یک برنامه اصلاحی برای تغییر جهت سازمان از روزمرگی به سازمانی یاد گیرنده و پیش رو است و اراده واقعی و نه شعاری برای این مهم است. شایسته سالاری وقتی معنا پیدا می که که اراده ای برای انتخاب درست و پاسخگویی باشد . برنامه افراد و توانایی اجرای برنامه ها بعنوان معرف افراد باشد و نه …. برنامه پیشنهادی حضرتعالی هم به هر صورتی اجرا شود حداقل کارکنان صادق ، خلاق و کاری و دلسوز امیدوار و کار و تلاش و عملکردها مبنای انتخاب قرار خواهد گرفت نه معرف ها وانشاله که چنین شود مجددا از تلاش شایسته شما بنوبه خود تشکر می کنم
ابتدا باید خود افراد و مدیران کل عضو کمیته شایسته گزینی خود شایسته باشند
در ثانی میبایست ضوابط و چارچوب های علمی و عملی در این موضوع راهگشا باشد نه سلایق و قضاوت های شخصی
نظرات شمارامطالعه کردم وبسیارمتین ومنطقی بود.اما جناب قدسی همیشه افرادی که دارای استعدادمدیریت ذاتی هستنددرحاشیه قرارمیگیرندچون صریح وبی پرده مسائل رامطرح میکنند.واین امربه مزاج مدیران سازگارنیست چون مدیران برای حفظ موقعیت خوداصول رافدای مصلحت میکنند.