نگاهی استراتژیک بر ارزیابی عملکرد

اردشیر شیران: در کشورهای صنعتی، کشورهای در حال توسعه وهمچنین کشورهای در حال گذار مسئولان و مدیران سازمانهای تامین اجتماعی  برای مسائلی  نظیر بهبود مدیریت، کاهش هزینه های اجرایی و کیفیت خدمات اهمیت ویژه ای قائل هستند. مجریان طرحها در جستجوی یافتن راهی جهت پاسخگویی به نیاز مردم در خصوص کیفیت بالاتر و کارایی بیشتر خدمات سیستم های تامین اجتماعی هستند و دراین رابطه با کمبود بودجه نیز مواجه می شوند. تغییرات سازمانی، مهندسی مجدد فرایندهای اجرایی کار و مولفه های سنجش عملکرد (شاخص ها، معیارها) از جمله عوامل موثر بر دستیابی به خدمات با کیفیت مورد نیاز بیمه شدگان و افزایش بهره وری در سازمان ها می باشند.(ایسا، ۲۰۰۷)
سازمان تأمین اجتماعی در ایران یکی از بزرگترین سازمانهایی است که در امر خدمت رسانی به آحاد جامعه با تغییر ساختار و گرایش به بخش دولتی در چارچوب وزارت تعاون، کار و رفاه اجتماعی در جهت تحقق آرمان و اهداف نظام مقدس جمهوری اسلامی و توجه به اصل ۲۹ قانون اساسی کوشش واهتمام ورزیده که لازمه این کوشش  نه بعنوان چتر حمایتی  بلکه یک ساختار بیمه ای در شان جامعه و شهروندان ایران اسلامی، ایجاد و استقرار یک نظام خدمت رسانی جامع و کامل مبتنی بر اصول علمی می باشد. لذا نوع عملکرد کنونی با توجه به مدیریت متمرکز وساختار سلسله مراتبی از یک سو و تنوع درخواستها وانتظارات بیمه شدگان از سوی دیگر طلب می نماید که  مطابقت با الگوهای مدرن با هدف خدمت رسانی بهتر وگامی به سوی تکریم ارباب رجوع به معنای واقعی آن حرکت، که به همین منظور تغییر ساختارهای عملکردی، استاندارد سازی، ابداع روشهای نوین جهت اثربخشی وافزایش عملکرد در سازمان اهمیت نظارت و ارزشیابی را دو چندان می سازد. عملکرد در سازمان تأمین اجتماعی معمولاً ارائه خدمات در چارچوب قوانین و مقررات درحد وظایف مشخص در یک ساختار بوراکراتیک انجام می گیرد، البته اهداف، مقاصد و رسالتهای سازمان با توجه به منشور اخلاقی در جهت رضایت مشتریان طراحی گردیده و لیکن با توجه به ساختار متمرکز و بوروکراتیک در یک فضای غیر رقابتی و منحصر بفرد بعنوان بک نهاد عمومی غیر دولتی ارائه خدمات در چارچوب قوانین و مقررات این تلقی را ایجاد مینماید که مراجعان در این بخش مجبور و مراجعات بعدی در جهت دریافت خدمات نیز در هرشرایطی انجام می گیرد لذاکارکنان نسبت به نوع و کیفیت خدمات چندان حساس نبوده و خود را پاسخگو نمی دانند این موارد و عوامل دیگراز جمله عواملی هستند که عملکرد سازمان را به سمت ضعف و ناکارآمدی غیر اثر بخش طی سالهای متوالی سوق داده توجه به این مهم و نیاز سازمان تامین اجتماعی به عنوان یک سازمان خدماتی، این تفکر را القا نموده که چه اندازه عملکرد وفعالیتها انجام گرفته بطور مستمر با شاخصهای عملکرد هم سو و همچنین میزان ارتباط عملکرد سازمان با شاخصهایی که مسیر حرکت سازمانها را برای رسیدن به اهداف مشخص می‌کند  به چه میزان میباشد.
سازمان همکاری اقتصادی و توسعه معتقد است که وجود شاخصهای عملکرد در بخش دولتی ضروری است ولی تاکنون پیشرفت چندانی در این زمینه حاصل نشده است. یکی ازدلایل این عدم توجه ان است که اندازه گیری عملکرد، اخرین حلقه  در زنجیره مدیریتی است وعلت دیگر مشکلات موجود در عدم طراحی معیارهای مناسب برای اندازه گیری عملکرد است. البته نوع شاخصهای مورد استفاده تاکنون مشکل افرین بوده زیرا شاخصهای کارایی و بهروری فقط هزینه های اداری را که بخش کوچکی از مجموع هزینه های دولت راتشکیل می دهند اندازه گیری می کنند که لازم است مطالعات بیشتری برروی معیارهای برون داد و اثربخشی برنامه به عمل اید. سیستم های سنتی ارزیابی عملکرد متکی بر سنجه های مالی بوده و امور مالی شرکتها مسئول انجام این ارزیابی ها بودند اما در عصر اقتصاد مبتنی بر دانش، فعالیتهای ارزش افرین سازمانها فقط متکی به دارایی های مشهود انها نیست. امروزه دانش و قابلیت کارکنان، روابط با مشتریان و تامین کنندگان، کیفیت محصول و خدمات، فناوری اطلاعات و فرهنگ سازمانی، دارایی هایی به مراتب ارزشمند تر از دارایی های فیزیکی هستند و توانمندی سازمانها در بکارگیری این دارایی های نامشهود قدرت اصلی ارزش افرینی آنها را رقم میزند و سنجش های مبتنی بر سنجه های مالی توانایی ارزیابی این داراییهای نامشهود و انعکاس تاثیر انها بر موفقیت سازمانها را ندارند لذا با توجه به محدودیتهایی که اشاره شد روشهای سنتی ارزیابی عملکرد که بر سنجه های مالی استوار بودند نه تنها در انعکاس کامل دلایل توفیق و یا عدم توفیق شرکتها کفایت لازم را نداشته  بلکه ارتباطی منطقی و علت و معلولی بین عوامل محرکه توفیق و دستاوردهای حاصله نیز برقرار نمی کرد و از این رو در حمایت از برنامه های مدیریت بالاخص برنامه های استراتژیک سازمان ناتوان بودند.
برای سالیان متمادی، تدوین یک استراتژی “برنده” کلید موفقیت سازمانها در دنیای پر رمز و راز رقابت  محسوب می شد. تاکید بر استراتژی و چشم انداز موجب شکل گیری این عقیده غلط شده بود که” همه آنچه که برای موفقیت لازم است یک استراتژی صحیح است” در واقع می توان گفت مساله مهم تر در فرآیند مدیریت استراتژیک، موضوع پیاده سازی (اجرای) استراتژی است. همسویی و تمرکز دو عاملی است که  سازمانها را قادر می سازد تا تیم مدیریت، واحدهای کسب و کار، منابع انسانی، فناوری اطلاعات و منابع مالی خود را در جهت استراتژی سازمان خود همسو و متمرکز کنند. این سازمانها برای نیل به تمرکز و همسویی استراتژیک از یک الگوی مشخص و یکسان استفاده میکنند که تحت عنوان اصول پنج گانه سازمان استراتژی محور شناخته می شوند. این اصول عبارتند از:

1. استراتژی را به اصطلاحات عملیاتی ترجمه کنید
2. سازمان را در جهت استراتژی همسو کنید
3. استراتژی را کار به کار هر روز تمامی افراد تبدیل کنید
4. استراتژی را به یک فرآیند مستمر تبدیل کنید
5. تحول را از طریق رهبری مدیریت ارشد به حرکت در آورید

 برای ایجاد یک سازمان استراتژی محور به چیزی بیش از ابزارها و فرآیندها نیاز است؟ تجربه نشان داده است که مهمترین شرط موفقیت تعلق و مشارکت فعال تیم مدیریت ارشد است.  لذا اگر آنهایی که در راس سازمان هستند، رهبرانی غیر فعال برای این فرآیند باشند، تحول رخ نخواهد داد، استراتژی پیاده نخواهد شد و فرصت برای عملکرد موفقیت آمیز از بین خواهد رفت. برای ایجاد تحول دگرگون ساز، رهبران بایستی سه اقدام را انجام دهند:

1. ایجاد یک احساس ضرورت و نیاز شدید
2. ایجاد یک ائتلاف هدایت شده و
3. تدوین یک چشم انداز و استراتژی.

طی سالهای متمادی ارزیابی و رسیدن به منفعت سازمانی و هدف سازمانی چیزی نبوده به جز رسیدن به  وصولی ایده ال جهت انجام تعهدات و مرتبا با تشکیل کمیته های وصول مطالبات و کارگروه های متفاوت و سپس پیگیری مداوم، در این راستا کوشا بوده و شاید بطور موقت یا نسبی موفقیتی در بر داشته اما در سازمانهای امروزی همانطور که توضیح داده شد سنجه مالی به تنهایی عامل موفقیت نبوده و برای رسیدن به اهداف سازمانی توجه به انتظارات و نیازهای مشتریان یک اصل است و این مهم انجام پذیر نبوده الی توجه به فرایندهای سازمانی و تغییر در آن که مسلما این اتفاق راهی جز یادگیری و اموزش را طلب نمی نماید، چهار عنصر سنجه مالی، نیاز مشتریان، تغییر فرایندها و یادگیری و اموزش سلسله وار از زیر ساختارهای روش ارزیابی متوازن در سازمانهای استراتژی محور میباشد (BSC)  که با توجه به پیاده سازی در شرکتها و سازمانهای بزرگ جهان توانسته اند به موفقیتهای چشمگیری نائل آیند. البته با توجه به نوع اقتصاد (دولتی) و نوع فرهنگ حاکم بر جوامع پیاده سازی مدلهای گوناگون نیاز به بومی سازی و طرح پارادیمی در جهت تحقق اینگونه مدلها در سطح سازمانی داشته و به یقین ترک روشهای سنتی و گرایش به سمت الگوهای استراتژیک تنها راه رسیدن به سازمانهای دانش محور، پویا و آرمانی است.