نگاهی استراتژیک بر ارزیابی عملکرد
اردشیر شیران: در کشورهای صنعتی، کشورهای در حال توسعه وهمچنین کشورهای در حال گذار مسئولان و مدیران سازمانهای تامین اجتماعی برای مسائلی نظیر بهبود مدیریت، کاهش هزینه های اجرایی و کیفیت خدمات اهمیت ویژه ای قائل هستند. مجریان طرحها در جستجوی یافتن راهی جهت پاسخگویی به نیاز مردم در خصوص کیفیت بالاتر و کارایی بیشتر خدمات سیستم های تامین اجتماعی هستند و دراین رابطه با کمبود بودجه نیز مواجه می شوند. تغییرات سازمانی، مهندسی مجدد فرایندهای اجرایی کار و مولفه های سنجش عملکرد (شاخص ها، معیارها) از جمله عوامل موثر بر دستیابی به خدمات با کیفیت مورد نیاز بیمه شدگان و افزایش بهره وری در سازمان ها می باشند.(ایسا، ۲۰۰۷)
سازمان تأمین اجتماعی در ایران یکی از بزرگترین سازمانهایی است که در امر خدمت رسانی به آحاد جامعه با تغییر ساختار و گرایش به بخش دولتی در چارچوب وزارت تعاون، کار و رفاه اجتماعی در جهت تحقق آرمان و اهداف نظام مقدس جمهوری اسلامی و توجه به اصل ۲۹ قانون اساسی کوشش واهتمام ورزیده که لازمه این کوشش نه بعنوان چتر حمایتی بلکه یک ساختار بیمه ای در شان جامعه و شهروندان ایران اسلامی، ایجاد و استقرار یک نظام خدمت رسانی جامع و کامل مبتنی بر اصول علمی می باشد. لذا نوع عملکرد کنونی با توجه به مدیریت متمرکز وساختار سلسله مراتبی از یک سو و تنوع درخواستها وانتظارات بیمه شدگان از سوی دیگر طلب می نماید که مطابقت با الگوهای مدرن با هدف خدمت رسانی بهتر وگامی به سوی تکریم ارباب رجوع به معنای واقعی آن حرکت، که به همین منظور تغییر ساختارهای عملکردی، استاندارد سازی، ابداع روشهای نوین جهت اثربخشی وافزایش عملکرد در سازمان اهمیت نظارت و ارزشیابی را دو چندان می سازد. عملکرد در سازمان تأمین اجتماعی معمولاً ارائه خدمات در چارچوب قوانین و مقررات درحد وظایف مشخص در یک ساختار بوراکراتیک انجام می گیرد، البته اهداف، مقاصد و رسالتهای سازمان با توجه به منشور اخلاقی در جهت رضایت مشتریان طراحی گردیده و لیکن با توجه به ساختار متمرکز و بوروکراتیک در یک فضای غیر رقابتی و منحصر بفرد بعنوان بک نهاد عمومی غیر دولتی ارائه خدمات در چارچوب قوانین و مقررات این تلقی را ایجاد مینماید که مراجعان در این بخش مجبور و مراجعات بعدی در جهت دریافت خدمات نیز در هرشرایطی انجام می گیرد لذاکارکنان نسبت به نوع و کیفیت خدمات چندان حساس نبوده و خود را پاسخگو نمی دانند این موارد و عوامل دیگراز جمله عواملی هستند که عملکرد سازمان را به سمت ضعف و ناکارآمدی غیر اثر بخش طی سالهای متوالی سوق داده توجه به این مهم و نیاز سازمان تامین اجتماعی به عنوان یک سازمان خدماتی، این تفکر را القا نموده که چه اندازه عملکرد وفعالیتها انجام گرفته بطور مستمر با شاخصهای عملکرد هم سو و همچنین میزان ارتباط عملکرد سازمان با شاخصهایی که مسیر حرکت سازمانها را برای رسیدن به اهداف مشخص میکند به چه میزان میباشد.
سازمان همکاری اقتصادی و توسعه معتقد است که وجود شاخصهای عملکرد در بخش دولتی ضروری است ولی تاکنون پیشرفت چندانی در این زمینه حاصل نشده است. یکی ازدلایل این عدم توجه ان است که اندازه گیری عملکرد، اخرین حلقه در زنجیره مدیریتی است وعلت دیگر مشکلات موجود در عدم طراحی معیارهای مناسب برای اندازه گیری عملکرد است. البته نوع شاخصهای مورد استفاده تاکنون مشکل افرین بوده زیرا شاخصهای کارایی و بهروری فقط هزینه های اداری را که بخش کوچکی از مجموع هزینه های دولت راتشکیل می دهند اندازه گیری می کنند که لازم است مطالعات بیشتری برروی معیارهای برون داد و اثربخشی برنامه به عمل اید. سیستم های سنتی ارزیابی عملکرد متکی بر سنجه های مالی بوده و امور مالی شرکتها مسئول انجام این ارزیابی ها بودند اما در عصر اقتصاد مبتنی بر دانش، فعالیتهای ارزش افرین سازمانها فقط متکی به دارایی های مشهود انها نیست. امروزه دانش و قابلیت کارکنان، روابط با مشتریان و تامین کنندگان، کیفیت محصول و خدمات، فناوری اطلاعات و فرهنگ سازمانی، دارایی هایی به مراتب ارزشمند تر از دارایی های فیزیکی هستند و توانمندی سازمانها در بکارگیری این دارایی های نامشهود قدرت اصلی ارزش افرینی آنها را رقم میزند و سنجش های مبتنی بر سنجه های مالی توانایی ارزیابی این داراییهای نامشهود و انعکاس تاثیر انها بر موفقیت سازمانها را ندارند لذا با توجه به محدودیتهایی که اشاره شد روشهای سنتی ارزیابی عملکرد که بر سنجه های مالی استوار بودند نه تنها در انعکاس کامل دلایل توفیق و یا عدم توفیق شرکتها کفایت لازم را نداشته بلکه ارتباطی منطقی و علت و معلولی بین عوامل محرکه توفیق و دستاوردهای حاصله نیز برقرار نمی کرد و از این رو در حمایت از برنامه های مدیریت بالاخص برنامه های استراتژیک سازمان ناتوان بودند.
برای سالیان متمادی، تدوین یک استراتژی “برنده” کلید موفقیت سازمانها در دنیای پر رمز و راز رقابت محسوب می شد. تاکید بر استراتژی و چشم انداز موجب شکل گیری این عقیده غلط شده بود که” همه آنچه که برای موفقیت لازم است یک استراتژی صحیح است” در واقع می توان گفت مساله مهم تر در فرآیند مدیریت استراتژیک، موضوع پیاده سازی (اجرای) استراتژی است. همسویی و تمرکز دو عاملی است که سازمانها را قادر می سازد تا تیم مدیریت، واحدهای کسب و کار، منابع انسانی، فناوری اطلاعات و منابع مالی خود را در جهت استراتژی سازمان خود همسو و متمرکز کنند. این سازمانها برای نیل به تمرکز و همسویی استراتژیک از یک الگوی مشخص و یکسان استفاده میکنند که تحت عنوان اصول پنج گانه سازمان استراتژی محور شناخته می شوند. این اصول عبارتند از:
- استراتژی را به اصطلاحات عملیاتی ترجمه کنید
- سازمان را در جهت استراتژی همسو کنید
- استراتژی را کار به کار هر روز تمامی افراد تبدیل کنید
- استراتژی را به یک فرآیند مستمر تبدیل کنید
- تحول را از طریق رهبری مدیریت ارشد به حرکت در آورید
برای ایجاد یک سازمان استراتژی محور به چیزی بیش از ابزارها و فرآیندها نیاز است؟ تجربه نشان داده است که مهمترین شرط موفقیت تعلق و مشارکت فعال تیم مدیریت ارشد است. لذا اگر آنهایی که در راس سازمان هستند، رهبرانی غیر فعال برای این فرآیند باشند، تحول رخ نخواهد داد، استراتژی پیاده نخواهد شد و فرصت برای عملکرد موفقیت آمیز از بین خواهد رفت. برای ایجاد تحول دگرگون ساز، رهبران بایستی سه اقدام را انجام دهند:
- ایجاد یک احساس ضرورت و نیاز شدید
- ایجاد یک ائتلاف هدایت شده و
- تدوین یک چشم انداز و استراتژی.
طی سالهای متمادی ارزیابی و رسیدن به منفعت سازمانی و هدف سازمانی چیزی نبوده به جز رسیدن به وصولی ایده ال جهت انجام تعهدات و مرتبا با تشکیل کمیته های وصول مطالبات و کارگروه های متفاوت و سپس پیگیری مداوم، در این راستا کوشا بوده و شاید بطور موقت یا نسبی موفقیتی در بر داشته اما در سازمانهای امروزی همانطور که توضیح داده شد سنجه مالی به تنهایی عامل موفقیت نبوده و برای رسیدن به اهداف سازمانی توجه به انتظارات و نیازهای مشتریان یک اصل است و این مهم انجام پذیر نبوده الی توجه به فرایندهای سازمانی و تغییر در آن که مسلما این اتفاق راهی جز یادگیری و اموزش را طلب نمی نماید، چهار عنصر سنجه مالی، نیاز مشتریان، تغییر فرایندها و یادگیری و اموزش سلسله وار از زیر ساختارهای روش ارزیابی متوازن در سازمانهای استراتژی محور میباشد (BSC) که با توجه به پیاده سازی در شرکتها و سازمانهای بزرگ جهان توانسته اند به موفقیتهای چشمگیری نائل آیند. البته با توجه به نوع اقتصاد (دولتی) و نوع فرهنگ حاکم بر جوامع پیاده سازی مدلهای گوناگون نیاز به بومی سازی و طرح پارادیمی در جهت تحقق اینگونه مدلها در سطح سازمانی داشته و به یقین ترک روشهای سنتی و گرایش به سمت الگوهای استراتژیک تنها راه رسیدن به سازمانهای دانش محور، پویا و آرمانی است.
باسلام
فرمایش جنابعالی در خصوص ارزیابی جزو اساس مدیریت کارآمد و استراتژیک است اما در خصوص ارتقاء کارایی کارکنان با استفاده ابزاری از ارزیابی در راستای بهینه سازی برخورد و تعامل با کارکنان لازم است تا تمامی سازمانها به تجارب عملیاتی شده سازمانها و شرکتهای بزرگ دنیا نگاهی داشته باشند. استحضار دارید که مباحث مربوط به کوچک سازی و برونسپاری فرایندها و سوق دادن شرکتهای مادر به سمت تخصصی شدن از دهه ۸۰ میلادی در اروپا شکل کرفته و امروزه درعرصه های مختلف که نشانه های بارز آنرا به وضوح حتی در دنیای مجازی هم می توان شاهد بود ، بحث واگذاری فرایندها و برونسپاری حتی از یک گوشه دنیا به گوشه دیگر دنیا به منظور ایجاد شرایط ذیل است:
۱- حداکثر سازی دسترسی مخاطبین به خدمات
۲- ایجاد رضایتمندی حداکثری در مخاطبین
۳- چابک و چالاک سازی سازمانها به جهت واگذاری فرایندهای یقه آبی ، رهایی کارکنان یقه سفید و سوق دادن سازمانها به سمت امور حاکمیتی
۴- تقلیل و حذف سفرهای درون و برون شهری (که به تبع آن در هزینه های کل، آلودگیهای زیست محیطی و بسیاری آیتمهای دیگر تغییرات محسوسی رخ خواهد داد)
۵- ایجاد اشتغال از طریق بخش خصوصی
۶- ارتقاء کیفی ارائه خدمات به لحاظ واگذاری به بخش خصوصی (به جهت اینکه به لحاظ رقابت پذیری مجاب به ارائه خدمات مطلوب تر می باشد)
۷- حذف و هدایت صف از واحدهای اجرایی به بنگاهها
۸- افزایش رضایتمندی کارکنان به دلیل کاهش بار مراجعه مخاطبین
۹- امکان سرریز و سرمایه گذاری هزینه های ثابت ، متغییر و سرباری ایجادو تعمیر نگهداری واحدهای اجرایی ملکی درکنار هزینه های پرسنلی و اداری به اندوخته های سازمانها
۱۰- امکان بهره گیری از تجارب ارزنده بازنشستگان در بخشهای خصوصی
۱۱- سوق دادن سازمانها به سمت ارائه خدمات بهینه و بهره گیری از تجارب روز دنیا
وغیره
موفق باشید
با سلام حضور نگارنده محترم و خوانندگان عزیز، آنچه به نظر بنده می رسد این است که برای پیاده سازی نظام مدیریت عملکرد در سازمان زیرساخت های قانونی، انسانی و فنی بسیاری مورد نیاز است. اگر بخواهیم به سراغ BSC برویم باید ببینیم آیا به قواره سازمان برازنده است یا خیر، ابتدایی ترین و ضروری ترین مفاهیم در BSC مقوله تعیین استراتژی هاست. گاهی مسائلی در کتاب ها یا حتی در برخی سازمان های خاص اتفاق می افتد که لزوما یک استاندارد یا حتی چارچوب نیست، صرفا یک Practice است که ممکن است در سازمان ما نتیجه مطلوب حاصل نکند. بنده معتقد هستم رویکردی که می گوید به پیاده سازی استراتژی بیش از طراحی آن اهمیت بدهیم، الان و اینجا کاربردی نیست. دوستان مستحضر هستند که علیرغم تلاش چند ساله هنوز به سند استراتژی های سازمان آن گونه که انتظار می رود دست نیافته ایم. این یک اشکال است که باید ریشه یابی شود. البته این موضوع بیش از هر چیز مدلول تغییرات مدیریتی فراوان سال های قبل است و امید است با حاکمیت تدبیر و خرد نتایج مناسب حاصل شود اما غافل نباشیم که جغرافیای فعلی سازمان و استعداد نیروی انسانی آن باید پذیرای دستاورد های نوین علم و فناوری، برنامه محوری و مفاهیمی نظیر مدیریت عملکرد باشد که شخصا اعتقاد دارم که متاسفانه هنوز این طور نیست. هر چند نشر علوم و ابزارهای نوین در سازمان و طرح مباحثی از این قبیل قطعا اسباب رشد و ترقی خواهدبود، ولی باید مراقب باشیم پیش از فراهم شدن بسترها و پیش نیازها، برای پیاده سازی اقدام نکنیم. فکر می کنم حوزه آموزش سازمان در این خصوص مسئولیت خطیری به عهده خواهد داشت. با آرزوی بهروزی
جناب اقای ضیایی سلام علیکم
مطالب شما بسیار متین اما دلیلی بر ارائه طرح موضوع نیست و بدلیل شرایط کنونی سازمان از نظر زیر ساختارها و نیروی انسانی از روند رو به رشد علوم و تکنولژی غافل بمانیم ضمن اینکه در پاراگراف اخر مبحث در تایید سخنان حضرتعالی به ایجاد فرهنگ وبومی سازی مختصرا اشاره گردیددر هر حال از اظهار نظر شما سپاسگزارم
متقابلاً از توجه و توضیح جنابعالی سپاسگزارم.