چرا نباید شعبه جدید ایجاد کنیم
سعید تاجیک: امروزه زنجیره خلق ارزش صرفا با گسترش جغرافیایی با هر میزان رضایتمندی مفهوم نخواهد داشت. چرا که دریافت خدمت در محل زندگی و کار بسیار رضایتمندتر از دریافت خدمت از اداره ای است با هزاران سبک، سیاق، سلیقه و هزینه.
مقدمه :
با وقوع انقلاب صنعتی و ورود کشورها به عرصه مدرنیته ، عقلانیت ابزاری مبنای انجام امور قرار گرفت و تبلور این عقلانیت در اداره امور کشورها بروکراسی خوانده شد اما به مرور زمان و با گسترش جوامع ، بروکراسی از عاملی برای سامان بخشی اجرای امور، تبدیل به بستری برای ایجاد سازمانهای عریض و طویل، بلاتکلیفی در اجرا، موازی کاری های فراوان، اتلاف بودجه، فرسودگی نیروی کار، هدر رفتن پتانسیل تولید و کندی حرکت شد. سیستمی حجیم که بیشترین انرژی و هزینه را برای کوچکترین حرکت صرف می کند و کمترین نتیجه را به بار می نشاند و ساختاری که با تمام توان سعی در پیشبرد جامعه به سمت اهداف عالیه آن یعنی رشد و توسعه دارد، به ناگاه خود به مانعی جدی در فرایند توسعه مبدل می گردد. تلاش برای رفع این معضل متولیان امور در سراسر جهان را به چاره جویی واداشت و در نهایت تحت لوای مفاهیم نوظهور مشارکت، سیاست تمرکز زدایی جهت بالا بردن کارایی دولتها و سازمانهای بزرگ متولد شد.
بیان مسئله و شرح موضوع :
برای رسیدن به هدف این نوشتار ابتدا باید به این سئوال پاسخ دهیم که چرا باید شعبه ایجاد کنیم ؟
مطابق مواد اساسنامه جاری سازمان که بیان می دارد:
ماده ۱ـ سازمان تأمین اجتماعی موضوع ماده (۱) قانون تأمین اجتماعی ـ مصوب ۱۳۵۴ـ که به موجب تبصره (۲) ماده (۱۲) قانون ساختار نظام جامع رفاه و تأمین اجتماعی به صندوق تأمین اجتماعی تغییر نام یافته است، از این پس بر اساس مفاد این اساسنامه و سایر قوانین و مقررات مربوط اداره میشود.
ماده ۲ـ هدف صندوق تأمین اجتماعی که در این اساسنامه به اختصار صندوق نامیده میشود، اجرا، تعمیم و گسترش انواع بیمههای اجتماعی و درمانی و استقرار نظام هماهنگ متناسب با اهداف نظام جامع رفاه و تأمین اجتماعی و تمرکز وجوه و درآمدهای موضوع قانون تأمین اجتماعی با به کارگیری اصول محاسبات بیمهای در حوزه بیمه و رعایت اصول بنگاه داری و اقتصادی در حوزه سرمایهگذاری با بهرهگیری از وجوه و ذخایر در اختیار صندوق میباشد.
ماده ۳ـ موضوع فعالیت صندوق در راستای تحقق اهداف بیمهای مقرر در قوانین و مقررات مربوط از جمله قانون ساختار نظام جامع رفاه و تأمین اجتماعی و قانون تأمین اجتماعی همچون بازنشستگی، بیکاری، حوادث و بیماریها، غرامت دستمزد، مستمری از کارافتادگی و بازماندگان و همچنین خدمات درمانی و تشکیل، اداره و نظارت بر بخش‌های بیمههای اجتماعی و درمانی و فعالیتهای اقتصادی (شرکتهای سرمایهگذاری تحت پوشش) مربوط میباشد.
ماده ۵ ـ مرکز اصلی صندوق در تهران است و میتواند در تهران و سایر مناطق کشور از طریق شعب و نمایندگیها یا از طریق واگذاری برخی از امور به کارگزاریها با رعایت تبصره (۱) ماده (۱۲) قانون ساختار نظام جامع رفاه و تأمین اجتماعی نسبت بهانجام وظایف قانونی خود اقدام نماید.
تبصره ۱ـ امکان جابجایی مرکز اصلی صندوق در اختیار هیئت امنا میباشد.
تبصره ۲ـ صندوق مجاز است با رعایت قوانین و مقررات مربوط برحسب ضرورت نسبت به تأسیس شعبه یا نمایندگی در خارج از کشور اقدام نماید.
بنابراین مطابق اساسنامه فعلی صندوق (سازمان) برای دستیابی به هدف که همانا اجرا، تعمیم و گسترش انواع بیمه های اجتماعی و درمانی است (ماده ۲) ، صندوق می تواند در تهران و سایر مناطق، واحدهای خدمات رسان دیگری جهت انجام وظایف قانونی خود ایجاد نماید. بنابراین در بخش اول (هدف) سازمان مکلف و در بخش دوم (ماده ۵) سازمان مخیر است .
سازمان تامین اجتماعی، سازمانی اجتماعی که لازمه اولیه هر جامعه امروزین است، می باشد و برای برقرار تعامل با جامعه هدف و گروههای تحت پوشش بالقوه و بالفعل خود و نزدیکی به ایشان اولین گزینه ای که به ذهن هر کسی متبادر می شود گزینه گسترش و توسعه فضای فیزیکی و نزدیکی جغرافیایی می باشد.
سازمان نیز پایبند این موضوع بوده و مطابق جدول ذیل در بخش بیمه ای واحدهای خود را اینگونه گسترش داده است :
جدول تعداد شعب سازمان تامین اجتماعی در ۵۰ سال اخیر
|
ردیف |
سالهای مورد نظر |
تعداد شعب |
|
۱ |
دهه ۴۰ شمسی |
۹۸ |
|
۲ |
دهه ۵۰ شمسی |
۷۲ |
|
۳ |
دهه ۶۰ شمسی |
۸۱ |
|
۴ |
دهه ۷۰ شمسی |
۱۶۹ |
|
۵ |
دهه ۸۰ شمسی |
۵۹ |
|
جمع تا پایان سال ۱۳۹۰ |
۴۷۹ |
|
گسترش و رشد منطقی کمی (تعدادی) شعب در دهه های ابتدایی و سپس یک رشد بسیار بالا در دهه هفتاد شمسی که همراه با اتمام جنگ تحمیلی ۸ ساله علیه ایران و شروع و گسترش دوره فعالیت های سازندگی و عمرانی دولت و سازمان نیز به تاسی از سیاست های دولت است، بسیار گویا و مشهود است.
آیا هیچ ارتباطی مستقیمی بین افزایش به یکباره واحدهای جغرافیایی و اجرایی سازمان ( شعب) در یک دهه و همزمان آغاز بروز بحران در منابع سازمان وجود دارد؟
از آنجا که عوامل متعددی از قبیل منابع (مالی ، نیروی انسانی ، تکنولوژی ، مدیریت)، سطح بندی (پراکندگی جمعیت ، تقسیمات کشوری، انجام فعالیت موازی و سیاستگذاری نادرست )، محرومیت (عوامل اقتصادی، اجتماعی و فرهنگی، بدی آب و هوا، عدم تمایل بخش خصوصی، فقر، بیکاری و … ) و عوامل فرابخشی (عوامل سیاسی، عوامل اقتصادی، عوامل اجتماعی و عوامل فرهنگی و … ) در گسترش و ایجاد واحدهای اجرایی نقش دارد، می توان به ارتباط مستقیم بین افزایش به یکباره واحدهای اجرایی و شروع بحران مالی در سازمان اذعان داشت. هر چند که شاید این دهه آغاز تحمیل قوانین و مقرراتی بر سازمان با بارمالی بسیار است ولیکن در افزایش به یکباره و چند جانبه هزینه ها، نقش سازمان مغفول مانده است.
آیا گسترش واحدهای اجرایی با افزایش منابع (کوتاه مدت و بلند مدت) سازمان ارتباط مستقیمی داشته است؟
قریب به ۹۰ درصد منابع سازمان را حق بیمه تشکیل می دهد و افزایش سالیانه دستمزدها به همان نسبت میزان حق بیمه ها را افزایش می دهد. ولیکن از طرفی تعهدات کوتاه مدت و بلند مدت سازمان به همان میزان افزایش یافته و صرفا همان سطح را پوشش می دهد. از طرفی از گذشته دور و تاکنون همواره تعداد زیادی از جامعه هدف که مطابق قانون می بایستی بیمه اجباری باشند به دلایل متعدد در این صندوق سهمی نداشته و بعضا حتی در زمان بروز حوادث و بیماریها وارد صندوق می گردند و خواهان سهم از صندوق می باشند. (دیدگاه حمایتی جامعه) ولیکن با چشم پوشی از بسیاری از مسائل می توان اذعان نمود به دلیل نزدیکی بین سازمان و بخشی از جامعه هدف (کارفرمایان) افزایش منابع از طریق حق بیمه سهل الوصول تر شده است اما بسیار گرانقیمت و پرهزینه، به طوری که نمی توان با اطمینان کامل بر این موضوع اصرار داشت که سهولت دسترسی موجبات افزایش منابع را داشته چرا که در شهرهای بزرگ که میزان شعب به علت تراکم جمعیت و کارگاهها بسیار بالاست همچنان با ضعف در دریافت حق بیمه و فرار بیمه ای مواجه هستیم.
آیا گسترش واحدهای اجرایی موجبات رضایتمندی جامعه هدف را فراهم نموده است ؟
دقیقا تنها نکته قابل دفاع و اثربخش در گسترش واحدهای اجرایی اصل رضایتمندی است که سازمان و عوامل فرابخشی تا حدود زیادی به تمامی اهداف مورد نظر در این زمینه دست پیدا نموده اند. اگر سازمان را از ابعاد اجتماعی، اقتصادی و سیاسی بررسی کنیم در درون سازمان و از نگاه مدیران ارشدی که به بقای سازمان در بلند مدت اعتقاد دارند، بعد اقتصادی رکن اصلی و مابقی ابعاد فرعی تلقی شده ولیکن در بیرون سازمان بعد اجتماعی اصلی و مابقی فرعی تلقی می گردند. به عبارت دیگر اگر تعادلی در این میان برقرار نگرد و بیشتر از حد معمول به بعد اجتماعی توجه شود، در بعد اقتصادی دچار بحران شده و ناتوان از پاسخگویی به جامعه هدفی هستیم که در آن زمان صرفا سازمان را به مثابه محل ارتزاق خود می بیند و به کمیت و کیفیت واحد اجرایی و بود و نبود آن اهمیتی نخواهد داد. و به طور حتم بزرگان قوم (داخلی و بین المللی) صرفا خرده بر سازمان خواهند گرفت و بس و چه کسی را توان پاسخ به مطالبات آیندگان.
شاید با دیدگاه سنتی چنین بیان شود که خرید زمین و ساختمان در بلند مدت ارزش افزوده ایجاد کرده و ایجاد خواهد نمود . دقیقا این دیدگاه تا حدود ۲۰ یا ۳۰ سال پیش برای جوامع بزرگ و در حجم اقتصاد کلان و در حال حاضر در بعد خانوار و اقتصاد خرد جوابگو باشد. ولیکن امروزه سازمان با این همه زمین و ساختمان که در آن محل ارائه خدمات خود است در صورت نیاز مالی امکان فروش آن و تبدیل به نقد را دارد؟ مگر جز این است که اگر واحدی درمانی و یا شعبه ای به دلیل استهلاک و موارد دیگر تعطیل شود می بایستی واحد بهتری با هزینه بالاتر جایگزین شود.
همانگونه که مستحضرید بورس هر کشوری ویترین اقتصاد هر کشوری است . و خوشبختانه بورس ایران نیز تمامی قطب ها و غول های اقتصادی را جذب خود نموده است ، شرکت های خودروساز،ذوب آهن اصفهان ، فولاد خوزستان ، و قریب به ۵۰۰ شرکت دیگر که به خوبی گویای ویترین اقتصاد ماست . اما واقعیت امروزین جوامع این است که فقط و صرفا شرکت گوگل با داشتن چند دفتر مرکزی در کشورهای مختلف به تنهایی ارزشی بیش از سه برابر ارزش تمامی بورس اوراق بهادار کشور ایران را داراست .
خدمات ما به مثابه رستوران های زنجیره ای مک دونالد و کی اف سی و … نیست که کالای فیزیکی تحویل جامعه هدف بدهیم بلکه خدماتی است که امروزه با آغاز اینترنتی کردن لیست و هوشمند نمودن دفاتر درمانی و استفاده از بانکها به درک و فهم ارائه اینگونه خدمات پی برده ایم . و همه فرآیندها پر مراجعه و حتی کم مراجعه سازمان قابلیت ارائه آن تحت شبکه جهانی اینترنت و یا اینترانت را دارد.
مطالب عدیده ای را می توان به سوالات و مطالب بالا افزود ولیکن بررسی و پژوهش علمی آن زمان بر بوده و دراین نوشتار کوتاه نمی انجامد ولی می توان با این اطلاعات اولیه به موضوع این نوشتار پاسخ داد. چرا نباید شعبه جدید ایجاد کنیم ؟
- محدودیت منابع. (مالی ، نیروی انسانی ، تکنولوژی ، مدیریت)
- فقدان نظارت صحیح ، سریع و دقیق.(کاملا سنتی و سلیقه ای و تاکید بر ماموریت فیزیکی و به تبع آن افزایش حق ماموریت ها و…)
- ضعف در آموزش نیروی انسانی.
- دوگانگی ساختاری خاص سازمان های بزرگ (کمبود نیروی انسانی توامان با تورم نیروی انسانی در کنار توسعه نرم افزاری و مکانیزاسیون)
- نقش پررنگ ICT و کاهش نقش پر رنگ عامل انسانی در واحدهای اجرایی.
- پتانسیل بالای بخش خصوصی در خدمات رسانی به جایگزینی توسعه واحدهای اجرایی.(صرفا در دوران گذار از وضعیت نیمه مکانیزه فعلی و دستیابی به اتوماسیون و با عقد قرارداد مدت معین)
- نیاز به کوچک سازی ناخواسته سازمان در سنوات آینده و درگیر شدن با مشکلات مبتلا به آن.
- و دلایل فراوان دیگر …
نتیجه :
مقاومت در مقابل عوامل فرابخشی با تکیه به قوانین متعدد بالادستی (برنامه پنجساله سوم، چهارم و پنجم ) مبنی جلوگیری از بزرگ شدن بدنه اجرایی دولت و سازمانهای اجرایی ، اختیار سازمان در ایجاد یا عدم ایجاد واحد اجرایی، رسیدن به باور عوارض متعدد گسترش واحدهای اجرایی در بدنه و مدیران ارشد سازمان و در نهایت استفاده از سیاست و پتانسیل کوچک سازی برای آینده به دلایل متعدد فوق الذکر.
کوچک سازی فرایندی اجرایی است که سازمانها در بسیاری از کشورها برای انجام اصلاحات در اقتصاد و ساختار خود به اجرا درمی‌آورند.
واژه «کوچک سازی» حاکی از تغییر در تعادل بین ساختار سازمان و اهداف سازمان است. کوچک سازی وسیله‌ای برای افزایش کارایی عملیات یک موسسه اقتصادی است؛ زیرا چنین به نظر می‌رسد که مکانیسم عرضه و تقاضا و بازار در شرایط رقابتی باعث بکارگیری بیشتر عوامل تولید، افزایش کارایی عوامل و درنتیجه تولید بیشتر و متنوع‌تر کالاها و خدمات و کاهش قیمتها خواهد گردید. این پیش‌بینی به جهت مبانی تئوریک و علمی در سطح اقتصاد خرد و همچنین تجربه سایر کشورها امری پذیرفته شده است. در یک جامعه کاهش مقیاس سازمان ها یک ضرورت است.
امید است کوچک سازی سازمان و انجماد گسترش واحدهای اجرایی سازمان با واقعیت امروزین مبنی بر ورود جدی سازمان به خودکار نمودن (اتوماسیون) فرآیندها به طور جدی از جانب تصمیم سازان و تصمیم گیران ملحوظ نظر واقع شود تا عوارض و تاوان بسیار وحشتناک آینده گریبانگیر مدیران آینده و ذینفعان سازمانی نگردد. و بدانیم که امروزه زنجیره خلق ارزش صرفا با گسترش جغرافیایی با هر میزان رضایتمندی مفهوم نخواهد داشت. چرا که دریافت خدمت در محل زندگی و کار بسیار رضایتمندتر از دریافت خدمت از اداره ای است با هزاران سبک ، سیاق ، سلیقه و هزینه.
سعید تاجیک، کارشناس تامین اجتمائی
باسلام
نگاهی کوتاه به تاریخ برونسپاری در کشورهای توسعه یافته که از دهه های هشتاد میلادی شروع شده و تورقی در نگاشته های چارلز هندی ، به روشنی حذف واحدهای اجرایی قدیمی را به تصویر می کشد.
به واقع در جهانی که به سمت کوچک سازی، IT و مسائلی از این قبیل می رود … به قول اخوان خنده دارد از نیاکانی سخن گفتن ، که من گفتم
موفق باشید.
جناب آقای سعید تاجیک
سلام
ایجاد کارگزاری با تمامی رویکردهایی که فرمودید شروع شد اما آیا به واقع همانگونه که پیش بینی شده بود مدیریت گردید.
برون سپاری با فرایند کنونی آیا اجرا شده است؟
اگر کمی دقت به برون سپاری سایر دستگاه ها داشته باشید حکایت از آن دارد که فعالیتهایی که در سازمان تامین اجتماعی به کارگزاری ها واگذار شده نه برون سپاری است و نه خصوصی سازی
اگر ایجاد کارگزاری ها را برون سپاری بدانیم پس چرا این فعالیت کماکان در شعب تامین اجتماعی نیز به شکل موازی در حال انجام است؟
چرا با تفکر آزاد ساری نیرو در بخشهایی که فعالیت هایش واگذار شده است تاکنون تعدیلی صورت نپذیرفته است؟
چرا نیرو های آزاد شده در بخش های حاکمیتی به کار گیری نشده اند؟
و صد چرای دیگر …
کارگزاری هم اکنون به مثابه تامین اجتماعی حالت شتر مرغی دارد
آنجائیکه به نفع است سازمان از دولت تبعیت می کند و آنجایی که به نفع نباشد یک نهاد عمومی غیر دولتی است. این امر در بازنشستگی همکاران (عدم تبعیت از دولت) و تخصیص عیدی به همکاران (تبعیت از دولت) مصداق بارز دارد.
ایحاد کارگزاری به شکل حاضرنشان میدهد کوچک سازی در تامین اجتماعی برای چابک سازی صورت نپذیرفته است بلکه برای رفع مشکلات کمبود نیروی انسانی قانون را برای جذب نیرو دور زده اند
می گویید نه!
احاله وظیفه اخذ گردش حساب بیمه شدگان اختیاری و … که یک امر مقطعی است و فرقی با گردش حساب کارگاه از لحاظ جنسیت ندارد به کارگزاری ها چه معنایی دارد؟
این امر در برخی وظایف هم مصداق دارد که از حوصله این کامنت خارج است
البته ناگفته نماند جنابعالی و همکارانتان زحمات بسیاری را متقبل شده اید اما اهداف بر شمرده در آیین نامه کجا و این آش شعله قلمکار کجا؟ که خود به صورت چالشی برای سازمان درآینده با ورود IT خواهد بود.
به هر حال خسته نباشید.
همکارگرامی جناب آقای تاجیک عزیز:
با بخش زیادی از مطالب شما موافقم. اما عنایت داشته باشید که
۱) دستاوردهای فناوری سال هاست در کشور مورد بهره برداری سازمان های بزرگ قرار گرفته و متأسفانه سازمان تامین اجتماعی به دلایل بسیار هنوز در گام های اولیه استقرار آن به نسبت سازمان های مذکور و هزینه های انجام شده ناموفق بوده است. لذا ناگزیر باید پیش از تصمیم به عدم گسترش فیزیکی و تکیه بر فناوری، آسیب شناسی و ریشه یابی جدی نماییم تا بدانیم علت عدم توفیق سازمان در این مقوله چه بوده است. به هرحال لازم است ابتدا پروژه های IT با موفقیت به بهره برداری برسند و بعد با تکیه بر ظرفیت های ایجاد شده در رابطه با نحوه ارائه خدمات برنامه ریزی گردد.
۲) با نگاهی به نمونه موارد به کارگیری فناوری در کشورهای توسعه یافته، مواردی از جمله بانک هایی یافت می شوند که استراتژی کوچک سازی فیزیکی و ارائه خدمات صرفاً مبتنی بر IT در آن ها با عدم موفقیت همراه شده و در بررسی های به عمل آمده تأثیر شعبه فیزیکی در میزان جلب اعتماد مشتری قابل تأمل بوده است. البته منظور این نیست که قطعا سازمان نیز همین مشخصه را دارد. بلکه برای این یادآوری است که چنین تصمیمی برای سازمان نیازمند بررسی و مطالعه دقیق خدمات، شناخت مخاطبین و … می باشد، هرچند اساس فرمایش شما متین و صحیح است. با احترام
با سلام و درود بر سروران گرانقدر
همکار ناشناس عزیز ممنون از اعلام نظر خود
در محتوی این نوشتار صرفا تمرکز بر معایب گسترش فیزیکی واحدهای خدمات رسان سازمان به دلایل متعدد در آینده نه چندان دور است و صحبت های بنده در خصوص کارگزاری ها مربوط به یک نوشتار دیگر بود .
برادر گرانقدر جناب آقای ضیایی ممنون از شما . امید دارم این قافله اتوماسیون با اعوان و انصارش(کارت هوشمند-لیست الکترونیک- دیتا سنتر و…) هر چه زودتر به سر منزل مقصود برسد.
در هر صورت از دوستان متشکرم.
سلام به همکاران گرامی
اگر- تاکید میکنم اگر فرض کنیم اصل ایده ی کارگزاری های رسمی درست بوده است آنچه از فحوای صحبت ایده پردازان، مجریان، موافقان و مخالفان من فهمیدم مصداق بارز
شیر بی یال، دم ، شکم، دندان، دست و… است .
به نظر شما بهتر نیست فعلا همچین شیری بسته شود تا حداقل جلوی هرز رفت را بگیریم ؟
باسلام و احترام به همکار و همکاران عزیز
اجازه دهید کاملا بیطرفانه عرض شود که ما در شعب هم مشکلات بسیار داریم ، خطاها، سهل انگاریها و خدای نکرده سوء رفتارها…. پس شعب را ببیندیم، بانکها را ببندیم، شهرداری را ببندیم، دارایی را ببندیم و قص الهذا…
بهتر نیست رفع مشکل کنیم؟!!!
با سلام و درود بر همکاران گرانقدر و زحمت کش
متاسفانه بعضی از همکاران ناشناس و همکار!
نمی دانم چه اصراری دارند که کارگزاری را درمقابل شعبه یا شعبه اقماری قرار دهند .
واحدهای خدمات رسان سازمان هر کدام دارای نقاط قوت و ضعف فراوانی هستند و سعی بنده تاکنون بر این بوده که پاسخ کارشناسی بدهم وگرنه اگر بحث منافع و معایب هریک از واحدهای خدمات رسان به صورت منصفانه مورد نقد واقع گردد و مشخص شود که در حال حاضر در شعب و اقماری و کارگزاری چه میزان مشکلات و نواقص وجود دارد و مصلحت سازمان در وجود کدامیک است به طور یقین نوع چیدمان و اولویت های واحدهای خدمات رسان در اذهان همکاران و واقعیت های موجود تغییر خواهد یافت.
هر چند که تکراری است ولیکن موضوع این نوشتار چیز دیگریست و هدف بیان نقش پررنگ تکنولوژِی در آینده نزدیک و مهجور ماندن و صرفه اقتصادی نداشتن این واحدهای خدمات رسان است که می بایستی تا زمان بقای سازمان به روی مخاطبین باز باشد.
ممنون از همه دوستان و همکاران گرانقدر
با سلام خدمت تمامی دوستان و سروران گرامی
درست است که کارگزاری ها با مشکلات و معایبی روبرو هستند ولی می دانیم هیچ سیستمی بی عیب و نقص نیست و نباید برای حل یک مشکل صورت مسئله را پاک کرد. این روش در سالیان قبل خیلی باب شده، مثلا چون در موسسه عالی پژوهش عده ای از مدیران و گردانندگان آن به ظاهر (مستندات هیچگاه اعلام نشد)، خطا کرده بودند و یا نحوه عملکرد آنها راضی کننده نبود، پس بایستی درب موسسه را گل بگیرند و حاصل دو دهه فعالیت را زیر و رو کنند. به این منطق، منطق صفر و یک می گویند. پس بایستی ضمن آسیب شناسی و یافتن عوارض در جهت رفع مشکلات و بهبود شرایط بکوشیم.
یادم می آید در سال ۸۷ تحقیق مشترکی را با یکی از همکاران سازمان انجام دادم که نتیجه آن این بود که سازمان تنها با پرداخت میانگین مبلغ ۱۰۲۰ میلیون ریال به هر کارگزاری درسطح کشور (۴۰-۶۰ درصد) حجم فعالیت شعبه مادر را به آنها واگذار نموده است که در مقایسه با ایجاد شعبه (با هزینه ۱۶۷۷۸٫۱۴ میلیون ریال)، ایجاد کارگزاری به صرفه بوده وحدود یک شانزدهم (۱/۱۶) هزینه شعبه را شامل میشد.
بطور مثال در آن زمان و در محدوده شعبه ۲۲ تهران که دارای ۱۵۴٫۰۰۰ نفر بیمه شده بود، سازمان نیازمند تاسیس حداقل ۳ شعبه دیگر بود تا بتواند سرویس دهی مناسبی به مخاطبین داشته باشد. حال با در نظر گرفتن هزینه تاسیس و راه اندازی هر شعبه تیپ یک ممتاز که معادل ۱۶۷۷۸٫۱۴ میلیون ریال می بود، چنین پیش بینی شد که برای ارایه خدمات استاندارد به بیمه شدگان، کارفرمایان و مستمری بگیران، سازمان در محدوده شعبه ۲۲ تهران باید حداقل ۳ شعبه دیگر راه اندازی نماید که هزینه ای معادل ۵۰۳۳۴٫۴۲ میلیون ریال را بدنبال داشت. در صورتی که سازمان می تواند با ایجاد چندین کارگزاری (حداقل ۳ کارگزاری) علاوه بر این که در منابع صرفه جویی محسوسی بعمل می آورد، خدمات مطلوبتری نیز به ارباب رجوع ارایه دهد حالا اینکه این کارگزاری ها بخوبی سرویس ندهند و یا از هدف واقعی خویش دور شوند، امری دیگر است و ربطی به ماهیت مفید وجود این کارگزاری ها ندارد.
با سلام به جناب تاجیک و سایر همکاران شناس و ناشناس شرکت کننده در بحث/بنظرم بایستی این عرصه تبادل نظر و تضارب آراء و افکار را ارج نهیم و صد البته جای خالی مصادر و مبادی را در سازمان سبز بدانیم که بایستس محل و محملی برای طرح و بحث در مورد این موضوعات باشند و در هرحال مشارکت دوستان به غنای بحث کمک می کند من فقط به دو نکته اشاره گذاریی میکنم و چون بضاعت اندکی در این زمینه دارم به آن بسنده میکنم. اول اینکه بحث “نقص بازار” نکته مهمی است و اینکه سازمان در شرایط آرمانی برونسپاری و خدمات مجازی هم که باشد به حکم وظیفه ذاتی باید دسترسی به خدمات خود را مستمر و متداوم برقرار داشته باشد و به همین سبب میگوئیم و میگویند که باید شعب و شعب اقماری وجود داشته باشندولی میتواند درآینده تعداد یا نحوه چیدمان آنها تغییر کند مثلا ما “شعبه موبایل” داشته باشیم که بتواند خدمت ارائه نماید .مباحث اولیه آنرا طی سالهای ۱۳۸۵ و۱۳۸۶درخدمت دوستان و همکاران شرکت خدمات ماشینی انجام دادیم ولی بعدها نمیدانم چه شد و در چه مرحله ای است.و دوم اینکه برخی سازمانهای خدمت رسان اجتماعی بایستی برخی خدمات را حتما رودر رو انجام دهند و این نیاز اجتماعی و روحی مخاطبین خود بویژه بازنشستگان را برای تعامل با جامعه در نظر بگیرند.در حال حاضر بسیاری از کشورهای پیشرفته دنیا علیرغم برخورداری از ظرفیتهای خدمات مجازی بالا برخی خدمات خود را حضوری انجام میدهند.در هرحال بنظرم همانطور که جناب تاجیک فرمودند همه گونه های خدمات رسانی سازمان در جای خود و در زمان خود کارکرد دارند و نگاه صفر و صدی به این پدیده ها مناسب سازمان نیست.بطور مثال شما نمیتوانید در منطقه محروم”بشاگرد” از مکانیسم برونسپاری استفاده کنید چون بخش خصوصی حاضر نیست خدمت بدهد و اگر هم بخواهید با یارانه وتسهیلات و…کسی را ترغیب کنید هزینه های آن بالاست و از طرفی کماکان نمیتوانید در تهران و در رابطه با اقشار باسواد و مسلط به اینترنت و متقاضی خدمات الکترونیکی نیز بگوئید حتما برای همه کارها باید مراجعه حضوری داشته باشی و…ولی درعین حال اگر کارفرمایی متقاضی خدمات الکترونیکی بود و توان خدمت گیری از این طریق را داشت نمیتوانید کارکنان و بیمه شدگان کارگاه اورا مجاب به خدمت گرفتن در هیمن طریق نمائید و قس علیهذا
عرض سلام خدمت آقای تاجیک
ترکیب فرمایشات جنابعالی و سایر دوستان همان نظریه ساموئل هانتینگتون را نشان می دهد که گفته: باید توسعه ساختارهای اقتصادی(محلی و منطقه ای) همراه با توسعه اجتماعی باشد.
به نظرم وجود کارگزاریها در کنار شعب با نگاه مستمر و منعطف به سازوکارهای جدید ارائه خدمت بسیار مناسب بوده و خواهد بود. هرچند فاصله میان انتظارات مخاطب تامین اجتماعی و آن سازمان به جهت انحصاری بودن خدمت و ضعف اهمیت قیمت کیفیت خدمت همیشه دچار مشکل خواهد بود. پاینده باشید.
باسلا م و عرض ادب خدمت همگی صاحب نظران حوزه تامین اجتماعی؛ بسیار بحث بجا و کاربردی را جناب آقای تاجیک مطرح نموده اند اما دوستان همکار و غیر همکار اگر بعنوان همکار و کارشناس خصوصا در حوزه درآمد؛ شعب تامین اجتماعی را تجربه کرده باشند؛ جملگی این نظر بنده را که سازمان نه تنها هنوز هیچ متولی و برنامه و یا زیر ساختی برای عدم گسترش شعب خود ندارد بلکه هیچ ساز و کاری هم برای نگاهداشت و یا توسعه و یا حتی تعمیر و نگهداری ساختمانهای شعب که مستقیما با ارباب رجوع و در واقع مشتریانش هست هم ندارد؛ هم عقیده هستند. فلذا برداشت اینجانب از موضوع طرح شده استفاده نگارنده از فعل معکوس (توسعه شعب سازمان) ضرورت توسعه شعب سازمان به دلایل زیر را نه تنها لازم بلکه واجب می دان:
۱-عدم پیگیری و توسعه سیستم مکانیزه شعب به اتوماسیون و انجام امور روزانه به صورت همزمان هم دستی و هم ماشینی و تولید کاغذ در کنار تولید دیتا و عدم قرار دادن
۲-عد م بازنگری تشکیلات شعب با عنایت به ضروت حذف برخی از فرآیندها و یا مشاغل و انباشت پرسنل در برخی از واحدها بعد از عملیاتی شدن سیستم مکانیزه
۳-موازی کاری برخی از واحدهای بیمه ای شعب به دلیل دسترسی همگانی به اطلاعات همگن و متمرکز از یک سرور و نیاز به حذف تشکیلات قدیمی و باز تعریف تشکیلات شعب (البته این موضوع در سال ۱۳۸۴ طی تحقیق میدانی توسط اینجانب به امور استانهای سازمان ارایه شد)
۴-عدم اشاعه فرهنگ بیمه ای و بیمه پردازی پس از گذشت نیم قرن در جامعه کارفرمائی و بیمه شدگان و فرار بیمه ای از یک سو و الزام ماده ۴۷ قانون به بازرسی از کارگاه های مشمول قانون و مراجعه بازرسین به محل کار در یگ گستره جغرافیائی قابل دسترسی و ضرورت ایجاد شعب جدید و تعریف مرز بندی جدید
۵-عدم استفاده از روشهای نوین بیمه ای برای تحت پوشش قرار دادن طیف های مختلف نیازمند به مزایای تامین اجتماعی و ترویج بیمه های ناپایدار اختیاری و حرف و مشاغل آزاد به لحاظ عدم تمکن بیمه پردازان آن
۶- عدم پوشش سیستم های مخابراتی و فرآهم نبودن زیر ساخت های لازم برای نهادینه شدن خدمات الکترونیک و نیاز به مراجعه به چندین مرجع مخابراتی برای عملیاتی کردن امور خدمات الکترونیک و عدم الزام سازمانهای مخابراتی به انجام این کار و وابستگی موضوع به دولت الکترونیک
۷- نبود پرسنل کارآمد و دارای دانش بیمه ای منبعث از قانون تامین اجتماعی برای پشتیبانی و پاسخگوئی لازم در کنار ارایه خدمات الکترونیکی و در نتیجه انجام نشدن امور متقاضیان و عدم اعتماد به خدمات غیر حضوری و لزوم مراجعات به شعب
و دهها مسئله دیگر که خود در قالب مطلبی به همین مناسبت میبایست ارائه گردد و قطعا عدم گسترش شعب و عدم پوشش بیمه ای مناسب کارگاه ای زیر زمینی یکی از دلایل کاهش وصولی ها و رسیدن سازمان تامین اجتماعی به نقطه سر به سر باشد.
با سلام به همه همکاران گرامی
با تشکر از آقای تاجیک به دلیل طرح این موضوع که همانا دغدغه بسیاری از همکاران و فعالان حوزه تامین اجتماعی است .
مشارکت و بیان دیدگاههای مختلف در این تاپیک خود نشانه اهمیت آنست .
در ” بیان مسئله و شرح موضوع ” بصورت مستقیم هیچ اشاره ای به کارگزاری ها یا شعب اقماری نشده بود اما در پاسخهای همکاران بلافاصله ” این دو” مورد نظر قرارگرفته و چالش بین بودن یا نبودن آنها مطرح گردید ، که در پاسخ آقای تاجیک از آن بعنوان ” مقابله ” یاد نموده و جناب آقای حیدری عنوان برون سپاری را مطرح فرمودند .
برون سپاری عبارتست از پیدا کردن ارائه دهندگان خدمت جدید و روشهای جدیدی که بتوان با اطمینان آن خدمات را به آنها واگذار نمود. در حقیقت در واگذاری یا برون سپاری، سازمان از دانش و تجربه و خلاقیت ارائه دهندگان خدمت جدیدی که قبلاً استفاده نکرده است، بهره مند می شود.
در گذشته، برون سپاری زمانی مورد استفاده قرار می گرفت که سازمانها نمی توانستند خوب عمل کنند. کاهش ظرفیت داشتند، با مشکل مالی روبرو بودند و یا از نظر فن آوری عقب و شکست خورده بودند.
امروزه سازمانهایی که کاملا موفق هستند نیز از این ابزار برای تجدید ساختار سازمانهایشان استفاده می کنند و مدیران این سازمانها به عنوان یک موضوع حیاتی این موضوع را درک کرده اند که ایجاد قابلیت های کلیدی برای برآورده نمودن نیازهای مشتری ضروری است و باید در این راه تلاش نمایند.
اما این کجا و آن کجا !!!!
مشکل اینجاست که در برون سپاری ، تجـــدید ساختار یک سری فعالیتهای ویژه با استفاده از منابع بیرون از سازمان که توانمندیهای ویژهای را دارا میباشند صورت میپذیرد، در حالی که درشعب ایجادی همان فعالیتهای سازمان با کمک پیمانکار انجام میشود و تجدید ساختاری صورت نمیگیرد. نکته : چه بسا با تجدید ساختار بسیاری از فرایندها حذف و نیازی به برون سپاری آنها نیز نباشد . مانند عملیات پر هزینه و زمانگیر صدور دفترچه که عمده فعالیت شعب جدید و شعب مادر میباشد .
معمولا فعالیتهایی توسط پیمانکار انجام میشود که سازمان در زمینه آن تخصص ندارد و باید از خدمات بیرونی استفاده نماید. ولی فعالیتهایی که به دلایلی غیر از نبود تخصص مانند نداشتن ظرفیت، نداشتن صرفه اقتصادی به بیرون سپرده میشود بدون تغییر در ساختارها کاری بس بیهوده است .
اندازه بزرگ سازمان دیگر یک مزیت رقابتی نیست.
با سلام خدمت آقای تاجیک عزیز ، با بحٍث برون سپاری موافقم ، ولی قبل از برون سپاری در هر مقطع باید دید که آیا توجیه اقتصادی دارد یا نه ؟ گاهی اوقات دریک منطقه زدن شعبه اقماری خیلی به صرفه و صلاح سازمان می باشد تا اینکه آن خدمات رو به کار گزاری بدهیم ، مثلا ما گاهی شاهد این هستیم ، که درکارگزاری ارباب رجوع خیلی زیاد می باشد در صورتی که شعبه مادر آن خلوت می باشد !!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!.
با سلام و احترام به همکار گرامی آقای تاجیک
بسیار مطالب شما رو پسندیدم و به نظرم خیلی خوب اشاره فرمودید و درباره دیگران سروران عزیز خصوصا آقای حیدری که مطالب ایشان را بسیار دنبال می کنم و از مطالب و مقالات این بزرگوار استفاده کرده و یاد می گیرم فقط می خواهم جسارت کرده و از دید خودم نکته ای را عرض کنم که درست می فرمائید که بله خدمات حضوری هم باید باشد در کنار خدمات غیر حضوری و جاهائی هم که لازم است و خدمات غیرحضوری کارائی لازم را ندارد بخاطر مشکلات سخت افزاری و فرهنگی منطقه مورد نظر، باید شعب جدید احداث کرد و از این طریق خدمت رسانی خود را پوشش داد و کامل کرد اما نکته ای هست آقای حیدری در مراکز استانها و شهرها آیا نباید تمرکز را روی خدمات غیرحضوری گذاشت و از این طریق هزینه های خدمات حضوری رو با این کار کاهش چشمگیر داد و کوچک سازی کرد از منظر گستردگی شعب و پرسنل و هزینه ها…..؟ حال که می بینیم ما باز هم به گسترش شعب جدید در جاهائی که می توانیم با بهره وری بیشتر از خدمات غیرحضوری و مجازی استفاده بهینه کرده و احتیاجی به گسترش شعب جدید و هزینه های بسیار زیادی که با این کار متحمل می شویم جلوگیری کنیم؟ آیا منفعت و هزینه رو در این کار می سنجیم؟
باتشکر و احترام به همه عزیزان